Развитие Setka, закрытие проектов Look At Media и ситуация на современном медиарынке
Интервью с основателями Setka и Look At Media Алекеем Амётовым, Екатериной Базилевской и Романом Худоноговым.
19 июля сооснователи платформы для управления контентом Setka объявили о том, что проект попал в программу нью-йоркского акселератора Friends of eBay. По окончании программы компания планирует привлечь посевные инвестиции от американских инвесторов.
Setka принадлежит нескольким акционерам холдинга Look At Media — Алексею Амётову, Екатерине Базилевской и Роману Худоногову. В состав Look At Media входят городское издание The Village и женский журнал Wonderzine.
Также холдингу принадлежат издание о креативном классе Look At Me, молодежный журнал FurFur, и англоязычное издание о культуре и жизни Нью-Йорка Hopes & Fears, однако они были заморожены в 2015–2016 годах.
Редакция vc.ru пообщалась с основателями Setka о развитии платформы, а также о ситуации на российском медиарынке.
Сколько продуктов под брендом Setka?
Екатерина Базилевская: У нас был эволюционный процесс. Первые идеи продуктов, которые сейчас входят в Setka, появились в 2013–2014 году. Понятно, что потом они очень сильно развивались.
Сейчас издателям, медиа и брендам, которые так или иначе занимаются контент-маркетингом, важно быть в тренде. Всё очень быстро меняется, появляются новые вещи, каналы дистрибуции, возможности.
И ты либо делаешь свои инструменты и инвестируешь много ресурсов и денег, чтобы постоянно бежать быстрее и оставаться на месте, либо ищешь сторонние решения. Мы не смогли их найти. Существовавшие варианты не решали наших задач. То, что нам удалось сделать сейчас — это продукты, которые довольно просто затачиваются под специфические нужды тех или иных издательств.
Всего у нас четыре продукта. Это редактор Setka Editor, сервис для текстовых трансляций Setka Stream — бывший Waterfall, инструмент для командной работы Setka Workflow и система для управления контентом Setka CMS.
Расскажите подробнее о редакторе.
Роман Худоногов: Look At Media работает в лайфстайл-сегменте. Здесь важно не просто выкатить полотно текста, где картинки чередуются с текстом. У нас есть большие интересные лонгриды, где оформление так же важно, как и сам контент. С 2009 года мы замечали, что производство такого контента затрачивает достаточно много ресурсов, потому что это интересная многоколоночная верстка с анимацией, с выносами, с большими картинками, с разными интерактивными элементами.
Поэтому мы создали удобный инструмент, с помощью которого редакторы без разработчиков, верстальщиков и дизайнеров могут на большом потоке ежедневно выпускать очень красивые материалы — не нужно рисовать материал каждый раз заново.
Мы везде преследовали одну простую цель: как сэкономить затраты при сохранении или улучшении качества контента. Нам нужны были интерактивные материалы хорошего качества, которые вовлекают пользователя, но при этом чтобы на их производство уходило меньше времени.
Например, редактор сверстал рубрику «Квартиры недели», которая состоит из картинок, с множеством выносов, карточек, цитат. Ты можешь сохранить как весь шаблон, так и оформление каждого отдельного элемента. Editor позволяет не только шаблонизировать рабочий процесс, но и создавать материалы с разными интерактивными элементами.
Как родилась идея Setka Workflow и что было главной идеей продукта?
Роман Худоногов: Workflow — это система управления редакцией, бюджетами и выпуском материалов. В кризисный период перед нами стояла задача сэкономить средства, но невозможно снизить стоимость там, где ты не знаешь, что происходит.
Инструмент позволяет понять, как именно производится любой материал — от идеи до публикации. Ты понимаешь, как появилась идея, какой путь она прошла, какие люди работали над материалом, сколько человек участвовало, сколько издание потратило на каждое из направлений, на фотографов, на редакторов, на внештатников.
С помощью Workflow редактор может выпустить материал, поделиться им в социальных сетях, понять все численные показатели в виде просмотров или количества «лайков».
Екатерина Базилевская: Ты не только берешь все бюджеты, но контролируешь всех людей, которые вовлечены в процесс. В Workflow есть возможность настраивать сложность материала и время авторов автоматически распределяется между материалами. Также ты понимаешь полную себестоимость контента с учетом зарплат.
Роман Худоногов: Центром системы является тикет — это метаинформация о том, кто, когда и как участвовал в создании материала, сколько ресурсов было потрачено на каждый этап работ над материалом.
С другой стороны к тикету можно автоматически добавлять всю аналитику — сколько и по каким каналам ты собрал просмотров, можно импортировать аналитику из «Яндекс.Метрики», Google Analytics, своих собственных систем. То есть с одной стороны у тебя информация о том, как этот материал создавался, с другой — о численных показателях.
Благодаря этому мы могли делать большое количество экспериментов внутри наших медиа на первых этапах. Например — экспериментировать с рубриками.
На The Village есть несколько рубрик, которые требуют одинакового количества денег для производства контента: «Квартиры недели» или «Рецепты шеф-поваров». Мы знаем, что на обе рубрики нужен автор, редактор, корректор, фотограф для съемки — это наши затраты.
После выпуска материала мы видим, сколько было потрачено на каждое направление, и решаем, как будем инвестировать деньги дальше. У нас было много случаев, когда мы брали деньги с менее успешной рубрики и перенаправляли на более успешную, потому что понимали, что при одинаковых затратах на производство контента доходы одной из рубрик были в 10 раз выше.
И это позволяло каждому главному редактору или шеф-редактору, который следит за ежедневной работой и понимает, какие рубрики выходят лучше или хуже, смотреть на просмотры эмпирически.
Алексей Амётов: Например, одна рубрика была дороже в производстве, но оказалась гораздо более эффективной.
Роман Худоногов: Когда мы смотрим на числа, то думаем, будто хорошо контролируем ситуацию. Но это не всегда так, потому что дьявол обычно кроется в мелочах. Но когда появляется инструмент, который позволяет четко понимать распределение затрат и эффективность каждой рубрики, сотрудника, подразделения, управление бюджетом медиа становится эффективнее. Это и есть основной инструмент в кризисное время, когда тебе нужно понимать, куда тратится каждая копейка.
Перед продуктом стояла пара основных задач — понять, что происходит и взять под контроль процесс производства контента. В первую очередь Workflow — это система для руководства редакции. С ее помощью главный редактор может понять, в какой стадии производства находится каждый материал.
Екатерина Базилевская: В день мы выпускали до 100 материалов на всех изданиях. Платформа позволяла ликвидировать хаос и бардак, и главный редактор видел всю картину целиком.
Алексей Амётов: И мог принимать адекватные решения. Например, есть редактор Петр, у него высокая зарплата. Он пишет четыре текста в месяц и всем кажется, что он зарабатывает необоснованно много. Но если посмотреть статистику, то оказывается, что он собирает просмотров больше, чем другой редактор, который пишет 40 текстов в месяц.
Роман Худоногов: Перед тем, как создать Setka Workflow, мы перепробовали 10 инструментов, которые пытались приспособить под управление редакции. Сейчас есть огромное количества таск-менеджеров, но все они заточены на долгое производство контента. Например, есть таск-менеджеры для разработчиков. У них принципиально другие по времени и количеству вовлеченных людей задачи.
Первоначально мы создавали удобный таск-менеджер, который позволит дать прозрачность всем процессам. Ты должен понимать, что и как происходит. После этого мы пришли к выводу, что нельзя оценить процессы, если у тебя нет аналитики.
Мы сделали открытую систему, в которую можно добавить любую метаинформацию. Например, если издание зарабатывает на подписке, то можно к каждой рубрике или публикации добавить счётчик и понимать, сколько подписчиков принес тебе каждый автор или материал.
Алексей Амётов: Как у Republic, где Олег Кашин приносит больше всего подписок. То есть главный редактор понимает, что ему надо предлагать наилучшие условия, потому что он генерирует основную базу читателей.
Роман Худоногов: Можнодобавить любые другие инструменты, которые позволяют анализировать публикацию. К примеру, есть инструменты, которые позволяют понять, на какой позиции находится материал в каждой из поисковых систем.
Сколько инвестировали в разработку?
Екатерина Базилевская: Сложно оценить.
Роман Худоногов: Первоначально над Workflow работало четыре человека. Сперва это был продукт для нашей редакции. Мы с Алексеем сели и обсудили, какой инструмент с точки зрения внутренних процессов ему нужен. Затем я примерно за 2,5 недели сделал прототип, потом мы вместе с одним разработчиком реализовали его за 1,5 месяца.
Сначала запустили в редакции Look At Me, а через несколько недель — во всех остальных редакциях (The Village, FurFur, Wonderzine — vc.ru). После этого начался процесс постоянной доработки, потому что у редакций возникали новые потребности.
Нам нужно было придумать действительно простой и удобный инструмент. Мы не хотели применять административный ресурс и силой заставлять редакции им пользоваться.
Екатерина Базилевская: После того, как сделали базовый прототип, дальше продолжили инвестировать в дизайн и доработку аналитических инструментов, повышение надежности, чтобы превратить его в коммерческий продукт.
Развивали все вещи, связанные с API — если сперва мы подключали инструмент к своей внутренней системе, нужно было сделать так, чтобы он легко, удобно и понятным образом подключался к любой системе. Позднее добавили подключение по RSS.
Как вы собираетесь монетизировать продукт и какие издания им пользуются?
Екатерина Базилевская: Мы работаем по модели подписки — цена идет в расчете на пользователя и зависит от того, на какой срок компания приобретает подписку — на месяц или на год.
Цена за пользователя — около 1000 рублей в месяц. В редакции самый главный расход — фонд оплаты труда. Для нас важно то, что мы даем инструмент, стоимость которого составляет 2–3% от всех затрат, но он позволяет оптимизировать расходы издания в среднем на 20–30%.
Алексей Амётов: Ты в первый месяц «отбиваешь» потраченные деньги, начинаешь понимать, что происходит в редакции, кто чем занимается, в какие направления стоит инвестировать, а в каких наоборот — расходы стоит урезать. Люди начинают бодрее работать, потому что понимают, что теперь точно видно, кто чем занимается, и у них уже не получится с умным видом сидеть и стучать по кнопкам.
Екатерина Базилевская: Workflow уже используют «Афиша», «Бумага», «Сбербанк», Bookmate, Burda, Condé Nast. А также многие региональные медиа и небольшие команды. Мы поняли, что продукт также подходит для видеопроизводства — это похожий процесс. Сейчас есть много команд, которые делают видеоканалы или занимаются производством видео.
Роман Худоногов: Например, «Кинопоиск». Это интересное издание — у них выходит много статей и аналитических новостей, но при этом они производят и видеоконтент.
Алексей Амётов: Вчера мне знакомая написала: «Можно для пиар-агентства вашу штуку использовать?». Конечно, можно. Эта сфера ничем не отличается от производства видео или статей — такой же контентный маркетинг.
Сколько Setka приносит Look At Media?
Алексей Амётов: Это отдельная компания с офисом в Нью-Йорке, которая развивается независимо от Look At Media. Разве что часть соучредителей общая.
Почему вы выбрали акселератор Friends of eBay?
Екатерина Базилевская: Мы искали акселератор, который бы был максимально целевым для тех задач, которые мы сейчас решаем в области нашего продукта. Нам хотелось, чтобы он был связан с технологиями в области рекламы и искусственного интеллекта, потому что мы сейчас развиваем эти направления.
В России eBay ассоциируется с электронной коммерцией, но на самом деле для них важны любые вещи, которые связаны с искусственным интеллектом, контентом и маркетингом.
Акселератор находится в нью-йоркском офисе компании, что нетипично. Это дает очень много возможностей: ты можешь общаться с командами, партнерами, участвовать во всех мероприятиях, которые происходят в самом офисе.
Второй момент заключается в том, что за участие в программе не нужно расплачиваться долей в компании. И третье — сама программа небольшая. Стартапов-участников не очень много, при этом объем внимания к каждой команде очень большой. Это открывает доступ к менторам, экспертам и другим специалистам — например, из Amazon Web Services или Intercom.
Какая основная цель участия в программе акселерации? Привлечь инвесторов?
Екатерина Базилевская: Наша основная цель — развитие продукта. Одна из компетенций, которую мы развиваем внутри, и с которой нам поможет программа акселерации — это искусственный интеллект. eBay активно инвестирует в это направление, и у них большая команда, которая этим занимается.
Также мы хотим масштабировать продажи. Программа позволит увеличить объём связей с потенциальными партнёрами, клиентами на рынке.
Алексей Амётов: Нам нужен traction (воплощение бизнес-модели — vc.ru). Сейчас мы работаем над привлечением посевных инвестиций, но кроме этого важен traction продукта.
Давайте поговорим о Look At Media. Как выглядят отношения между редакциями и внутри редакций? Как формируете внутреннюю политику?
Алексей Амётов: У нас есть определенная редакционная культура в компании, которая подразумевает такие принципы, как независимость редакции и рекламной службы друг от друга.
Редакторы достаточно свободны в рамках формата издания. Любой редактор, даже младший, может прийти ко мне и что-то обсудить. Главный редактор сидит вместе со всеми, и я тоже. У нас два опенспейса — один для продаж и спецпроектов, другой — для редакции.
Все эти принципы у нас давно и продолжают сохраняться. На сегодняшний день в России очень мало медийных компаний, у которых была бы такая классическая медийная идеология: никакого давления от рекламодателей, никакой цензуры.
Единственное, что определяет поведение нашей редакции — это формат издания, то есть насколько материалы будут хороши для читателей, и как это позволит изданию развиваться.
Как ищете главных редакторов?
Алексей Амётов: Я постоянно смотрю, что происходит в российских медиа. Если вижу какого-то интересного человека, делаю заметку, а потом слежу за ним. Постоянно отслеживаю людей, которые, на мой взгляд, эволюционируют, делает интересные вещи — на тот случай, если мы будем запускать новый проект, или в команде придется кого-то заменить.
Когда в конце 2016 года Ольга Страховская собралась уходить из Wonderzine, я заглянул в свой список — кто там на первых строчках, — и пошел с ними ужинать. Какое-то время у меня заняло убедить Юлию Таратуту, что пойти работать к нам — отличная идея. На первой встрече она вообще не поняла, что я от нее хочу.
На второй — ей стало интересно. На третьей она сказала, что подумает. Через несколько дней ночью написала, что попробует. (Бывший главред Forbes Woman Юлия Таратута возглавила редакцию Wonderzine в декабре 2016 года — vc.ru).
[Нового главреда The Village] Татьяну Симакову я нашел, когда просматривал копии The Village в регионах. Дальше я сделал таблицу по их статистике, посмотрел, как они вообще выглядят, и выбрал три лучших похожих проекта. Дальше начал встречаться по очереди с их основателями и главредами.
Возвращаясь к Ольге Страховской. Когда ее оскорбил глава Aviasales Константин Калинов, вы на полгода прекратили любые контакты с сервисом. С уходом Калинова что-то изменилось?
Алексей Амётов: Ушел Калинов, Страховская тоже ушла. Сейчас мы с Aviasales в нейтральных отношениях. Они перестали людей обижать и более аккуратно делают SMM. Калинов занимается стратегическими вещами, в оперативном управлении не участвует. Я считаю, что этот конфликт уже исчерпан полностью. На сегодняшний день у нас нет проблем с Aviasales.
Что изменилось после инвестиций от издательства Полины Дерипаски Forward Media? В какой степени она влияет на редакционную политику?
Алексей Амётов: Полина не влияет на редакционную политику. Стратегически мы с ней обсуждаем, что будем делать в следующем году, какой проект стоит запустить, как стоит развивать бренд, какие темы добавить. Это стратегические вопросы.
В оперативном режиме она вообще никаких вопросов не задает. В принципе, когда мы договаривались об инвестициях, для нас было суперважным, чтобы с одной стороны, инвестор не имел параллельных интересов в отношении компании, кроме бизнес-интересов, а с другой, — чтобы он в медиа что-то понимал.
Полина уже давно в Forward Media, и она много времени в медиа и понимает, как это все работает. Плюс ей интересен именно бизнес-вопрос. За этот год никаких проблем не было ни разу. Мне кажется, их и не предвидится. В целом, на российском рынке это один из самых комфортных инвесторов.
Расскажите о доходах от продаж франшиз The Village в регионы.
Алексей Амётов: У нас есть два типа франшиз — национальные и федеральные. Из национальных работает франшиза в Белоруссии, Казахстане, на Украине, а сейчас ведем переговоры с Молдавией, Польшей, Кипром, Израилем. Безумный набор стран, которые объединены тем, что там есть значительное количество русскоязычной аудитории и хорошо знают бренд The Village.
Федеральные франшизы открыты в Нижнем Новгороде, Иркутске, Владивостоке, Сочи, Геленджике, Новороссийске, Анапе. Все упирается в бодрость людей, и в их умение работать с юридическими документами, потому что многие ребята, с кем вы ведем переговоры полгода, не могут документы проверить, подписать или юриста найти.
Самые страшная проблема для развития франшиз The Village — организация взаимодействия наших юристов с юристами партнера. Например, Казахстан мы бы запустили месяц назад, если бы все не уперлось в законодательные особенности Казахстана и России.
Сколько стоит франшиза?
Алексей Амётов: У нас есть этот раздел на сайте, там все написано. Боюсь что-то неправильно сказать. Недорого, в общем.
В Москве свой тип городских изданий. Чем он отличается от изданий в регионах? Не представляю, чтобы в Волгограде появился аналог The Village.
Алексей Амётов: Я тоже не представляю, чтобы в Волгограде появился The Village. Волгоград — это самый депрессивный из городов-миллионников в России, который постоянно перестает быть миллионником из-за того, что люди оттуда массово валят, а власти присоединяют соседние деревни, чтобы оставаться в статусе города-миллионника и получать больше финансирования. Когда урбанистика происходит подсечно-огневым методом, трудно построить The Village.
С другой стороны, есть Владивосток. Он маленький, но так как город находится на краю страны, сильно интегрирован в Азию, там есть порт, много туристов, торговли — город живой и интересный. Там легко делать The Village, потому что есть позитивная энергия.
Нижний Новгород — тоже очень крутой город. Трагедия в том, что советская власть превратила гигантский мегаполис в закрытый город — сделали из него ЗАТО на миллион человек, которые делали атомные бомбы и подводные лодки. Город с потрясающим туристическим потенциалом, он драматически во время советской власти деградировал. Там была научная база, гигантский район Автозаводский, куда со всех окрестных деревень заселили народ, чтобы они грузовики делали.
Когда в начале 90-х годов город открыли, там оказалась высокая безработица, потому что оборонные заводы закрылись, город переживал непростые времена. Сейчас они только начали находить идентичность, развиваться как туристический центр, приводить город в порядок. За последние несколько лет там появилась позитивная энергия, плюс скоростное сообщение с Москвой.
Помимо юридических сложностей, какие еще трудности возникали в региональном развитии?
Алексей Амётов: Когда мы продумывали франшизы для России, то параллельно решали, как будут развиваться собственные представительства The Village. Взяли карту, я провел красную линию по Уралу — туда мы не заходим. Есть две проблемы: часовые пояса и расстояние. Трудно управлять чем-то, до чего тебе лететь пять часов, и с чем у тебя разница в четыре часа.
Но потом запустили франшизу во Владивостоке. В день запуска были проблемы — у людей было утро, они встали, позавтракали, спокойно открылись, а потом у них возник какой-то вопрос, и наш редактор франшиз в три часа ночи по Москве начал решать проблему.
Как будете конкурировать с Hearst Shkulev и The Urban Rooms?
Алексей Амётов: Hearst Shkulev делает массовые проекты. Они покупали самые посещаемые площадки в каждом регионе. Мы никогда не делали супермассовые проекты: только нишевые, направленные на определенную группу людей.
The Village направлен на активных горожан среднего класса. Это активный, креативный класс. Понятно, что мы меньше, чем какой-нибудь портал Hearst Shkulev, но нам не надо быть гигантским.
Более того, нам легче из-за нишевости — аудиторию порталов Hearst Shkulev можно охватить хорошим таргетингом во «ВКонтакте», в «Яндексе», в Facebook.
The Urban Rooms — это не очень хороший проект, который достаточно вяло развивается, и в целом его перспективы для меня не очевидны вообще. Странная история, которая изначально делалась на непонятные гранты, а теперь пытается действовать более коммерчески. Но ее перспективы туманные. Единственное, что они сейчас могут сделать, на мой взгляд — вырубить к выборам еще денег, на них погулять и после выборов закрыться.
Почему Юрий Болотов покинул The Village?
Алексей Амётов: Я хотел, чтобы редакция более активно работала. Еще хотел, чтобы внедряли концепцию многоканальности. У Юры были свои соображения на счет двух этих вопросов. Он не очень понимал многоканальность, с другой стороны, считал, что редакция уже хорошо работает. Лучше работать вряд ли получится.
Пришла Таня [Симакова], концепция многоканальности начала внедряться, а редакция стала работать более интенсивно, читатели говорят, что стало снова интересно нас читать.
В 2016 году закрылось несколько изданий. Вы заморозили Look At Me и Hopes & Fears. Закрылся W-O-S, «Афиша». В чем основной тренд, и что общего между этими событиями?
Алексей Амётов: Если мы посмотрим на рекламный рынок, то 2014 и 2015 года были для него ужасными. Соответственно, и для изданий, у которых не было большой подушки денег, эти годы стали последними. Сейчас с рынком рекламы стало лучше.
То же самое было в 2009–2010 годах. Мы привыкли к этому. Мы запустились в 2008 году — начался кризис. В 2009–2010 году было тоже кошмарно.
Екатерина Базилевская: Мне кажется, в закрытии виноват кризис молодежной аудитории. Раньше были бренды, которые конкретно ориентировались на молодежную аудиторию. Потом наступила демографическая яма: в 90-е годы людей рожали меньше, чем раньше. Кризис больше всего ударил по изданиям, которые ориентируются на этот бюджет.
Алексей Амётов: Сейчас пришла вторая демографическая «дырка»: мы ее прямо видим. В 1996 году чуть больше людей стали рожать, потому что возникло ощущение, что все налаживается, а потом 1998 году «прилетел» кризис и после 1998 года все в ступоре были.
Еще Instagram и Youtube съели крохи оставшихся денег. Соответственно, смерть молодежных изданий могла быть более долгой, но все факторы сошлись в одну точку, поэтому быстро все закончилось.
А что касается изменений внутри аудитории? В 2008–2013 годах молодежь делилась на три условных сегмента — обитатели рабочих окраин, обыватели и модники-хипстеры. Это как-то связано в с тем, о чем вы говорили после заморозки Look At Me: «Текущая повестка издания стала менее актуальна в текущей России»?
Алексей Амётов: Культура и политика очень связаны. Если посмотреть на движущие силы в любом обществе, то это культура, экономика и политика. Если мы посмотрим, кто является знаменитостями — это люди из культуры, экономики и политики. Эти три вещи связаны, переплетены и их нельзя рассматривать в отрыве друг от друга.
Основной культурный императив, который был у Look At Me на момент расцвета, сейчас не очень актуален в силу того, что общество изменилось, и изменились мотивации у людей.
В момент Look At Me появилось потребление, и было важным культурное потребление и самоидентификации себя через коды — одежду, девайсы, поиск людей, похожих на тебя по внешним признакам. Сейчас это уже неактуально.
Уровень стал более ровным. Если мы посмотрим на молодежь, то они ищут нишевые «узкие» вещи, чтобы наоборот не идентифицировать себя с какой-то массовой группой, а образуют супермаленькие группы.
Надеть рубашку H&M в 2009 году было круто, а сейчас и рубашкой из COS никого не удивишь. Из-за интернета изменилась структура того, как передается информация, все быстро происходит. Supreme два года назад был нишевым модным брендом. Проходит два года, и в Supreme начинает отовариваться Киркоров, а модники сжигают Supreme у себя дома, чтобы никто не увидел. Это как эффект Доплера: появились спиннеры, проходит 90 дней и Роспотребнадзор уже изучает, какой ущерб они наносят психическому здоровью молодежи. Если бы дело происходило в 2008 году, то Роспотребнадзор узнал бы о спиннерах только к 2010 году.
Что должно измениться, чтобы вы разморозили Look At Me?
Алексей Амётов: Придумаем новую концепцию, как делать продукт, который будет интересным для какой-либо аудитории, и при этом экономически оправданным: либо станет супернишевым, либо массовым для большой группы людей, которая выросла из этой ниши. Если Look At Me разморозится, то он чем-то будет похож на TJournal, только с большим количеством культуры и lifestyle.
И хотя Look At Me заморожен, там до сих пор 400 тысяч посетителей ежемесячно. Робот постоянно меняет «главную», и люди заходят почитать. Также статьи неизвестно как попадают во Flipboard и оттуда начинает идти трафик.
Что случилось с американским Hopes & Fears?
Алексей Амётов: Он оказался дороже, чем мы ожидали — с поправкой на стоимость офиса и зарплат. У нас была кривая роста доходов и расходов. Мы посмотрели, что эта точка находится там, куда мы не доедем с имеющимся запасом денег. Пришлось заморозить.
Хорошо, а FurFur? Вы его заморозили, потом потом объявили о перезапуске, а спустя два месяца — снова заморозили.
Алексей Амётов: Он был молодежным, и кончились люди. Это то, о чем мы говорили выше. Сперва Look At Me был молодежным, потом стал более взрослым — для креативного класса.
FurFur в этот момент стал молодёжным, со странными историями про людей, которые делают странные вещи. Веселое молодежное издание. История в том, что нет молодежи — нет мультиков. Ты можешь продолжать публиковать классные вещи, но их некому читать.
Екатерина Базилевская: Рекламодателей, которые хотят обратиться именно к этой аудитории, тоже становилось все меньше и меньше.
Алексей Амётов: Эти люди говорят так: «Давай потратим чуть денег на трех Youtube-блогеров и трех блогеров в Instagram, и будет достаточно». Понятно, что все, кому меньше 20 лет, ходят в YouTube, Instagram и «ВКонтакте». Там они получают весь необходимый контент. Ходить на сайты для них странная вещь — это как для нас газету утром купить. Элегантный шаг, но бессмысленный.
Почему сооснователь Look At Media Василий Эсманов ушел из компании?
Алексей Амётов: В какой-то момент решил, что в медиа он много вещей поделал и хочет попробовать другие вещи. Например, заняться стендапом — недавно у него было первое выступление.
Мы сохранили дружеские отношения, также он остался акционером компании, входит в совет директоров, но не занимается ежедневной работой. Кроме того, ему принадлежит крупная доля в Setka.
У вас не возникало желания уйти из медиа?
Алексей Амётов: Постоянно возникает. Просто понимаю, что на самом деле люблю медиа. С 1998 года я в разном виде занимался медиа, с перерывом на год, когда у меня была дизайн-студия. Мне нравится заниматься медиа при всех рисках, низкой маржинальности и подводных камнях.
Хорошо сделанное медиа улучшает экосистему города и многие вещи. Мы видели, как The Village повлиял на Москву, как Wonderzine сейчас влияет на уровень общественной дискуссии, как Look At Me помог трансформироваться молодежи. Это приятное занятие.
Чем закончилась история с Федеральной налоговой службой, которая требовала от Look At Media погасить задолженность в 7,2 миллиона рублей?
Алексей Амётов: Они уточнили сумму, она оказалось меньше. После этого они куда-то пропали. Налоговая несколько раз подавала в суд, суд возвращал документ. Я, честно, уже не помню. Пока они нас не беспокоят.
Вы были против paywall-модели монетизации изданий. Тогда какая модель монетизации работает лучше всего?
Алексей Амётов: Я очень люблю paywall, но в тех случаях, когда его можно использовать. Эта модель очень хорошо работает у «Актион-медиа» (журналы «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Главбух» — vc.ru).
Роман Худоногов: То есть для тех медиа, где ты можешь конвертировать знания, которые ты получил, во что-то полезное, или благодаря которым ты узнаешь что-то раньше других. Мы же работали в сегменте lifestyle. Там не принято платить, как мне кажется.
Алексей Амётов: Во-вторых, медиа, представляющие общий интерес, не привлекают особенно много денег в России. Что там у нас есть? New Times, который почти закрылся. Есть Republic и «Дождь» —, но у них не растет количество подписчиков: дошли до какого-то уровня и топчутся. У «Ведомостей» сейчас все плохо с подпиской, думают, что дальше делать.
При этом есть «Бюллетень кинопрокатчика» — подписка 8 тысяч рублей за восемь листов А4, скрепленных степлером. Это единственное профессиональное издание в области кинопроизводства. Считается, что на него надо подписаться.
В Европе у людей есть традиция платить за медиа, но они до сих пор бумажные газеты выписывают. Там paywall нормально работает. Есть New York Times, у которого большая база подписчиков, потому что есть традиция. Единственное медиа по подписке, которое круто работает — это ФБК (Фонд борьбы с коррупцией Алексея Навального — vc.ru). Люди жертвуют, а они выпускают свои расследования и фильмы. Получается такой русский Netflix.
Что за последние годы изменилось на медиарынке с точки зрения рекламного взаимодействия?
Алексей Амётов: Сейчас очень много инвестиций идет в нативную рекламу, и фокус внимания сместился в эту сторону. Видеореклама сильно растет, и в нее тоже много инвестируют. В прошлом году наконец-то все поняли, что мобильным интернетом пользуется больше людей, чем десктопным.
Поэтому клиенты начали приводить в порядок мобильные сайты. К 2017 году мы пришли с хорошо работающим сформированным мобайл-направлением. Для нас это тоже важно, потому что много мобильного трафика и мы его продаем. У клиентов на мобильных сайтах все в порядке. В общем, все счастливы, мобайл хорошо работает. До этого несколько лет тяжеловато было.
Екатерина Базилевская: Наш подход к нативной рекламе — это не спрятанная реклама в статье, которая выглядит как редакционная. Это именно контент, который явно спонсорский, но который красиво сделан и передает ощущение бренда. Красиво сверстанный, классно структурированный контент — он повышает вовлечение аудитории. Пользователи смотрят, распространяют.
С точки зрения нативной рекламы это крайне важно. Для бренда важно получить не просто просмотры. Статья, которая выглядит как редакционная, дает большое количество кликов и просмотров, но сколько люди времени проводят с этой статьей, какой опыт получают — большой вопрос.
Если сейчас хорошо начинает работать видеоконтент, планируете развиваться в этом направлении?
Да. У нас уже был опыт своего телевидения и радио. В сфере радио будет тренд на подкасты. В США BuzzFeed выпустил свой аудиоконтент под «умную» колонку Amazon Echo. У нас есть свой видеоотдел, сейчас будем его дальше наращивать. Там работает два человека, осенью будет четыре. В следующем году, думаю, шесть человек будет. Аудио мы начнем делать, если «Яндекс» выпустит своего голосового помощника, и все в России вдруг его массово купят.
© vc.ru
