Почему разорился испанский агрегатор для салонов красоты от сооснователя Groupon — Рассказ бывшего сотрудника компании о фатальных ошибках руководства13.01.2017 10:23

Вадим Моисеев с мэром Барселоны

Сооснователь компании Groupon Борис Хэгни запустил испанский агрегатор для салонов красоты Blissbooker в 2014 году. Он заметил, что аудитория Groupon активнее всего пользуется скидками в сегменте красоты и здоровья, и что зачастую людям неудобно покупать купоны на Groupon: им приходилось сперва оплачивать их, затем связываться с поставщиком услуги и назначать время.

Он предложил альтернативный вариант. Пользователи могли найти салон красоты на платформе, выбрать услугу, назначить день, оплатить ее, а затем прийти в салон и просто воспользоваться ей. За каждую транзакцию компания брала комиссию, а также предлагала салонам приобрести премиум-аккаунт, чтобы, например, отвечать на отзывы и вопросы клиентов.

К сентябрю 2015 года компания работала во Франции, Португалии, Испании и Италии, и Хэгни принял решение выйти на российский рынок. В Москве был сформирован небольшой штат продавцов, которые заключали договоры с салонами красоты. Вадим Моисеев жил и работал в Барселоне. В компанию он устроился в качестве операционного агента — его задачей было загружать информацию о салонах в базу данных платформы.

Открытие сайта в России постоянно откладывалось. Разработчики объясняли это сложностями с денежными транзакциями из-за разницы валют. Однако менеджеры по продажам продолжали заключать договоры с московскими салонами красоты. «Все салоны начали обзванивать именно с центра. Я не понимал Москву, но мне казалось странным, что люди в центре Москвы будут искать салон красоты через какое-то приложение. Но это было решение Бориса, поэтому оно не обсуждалось», — рассказывает Моисеев.

К ноябрю он внес в базу сто салонов, и российское отделение смогло совершить самое крупное открытие в истории платформы. Но загружая информацию о российских компаниях, Моисеев обнаружил, что они предлагают слишком много видов услуг, и пользователям неудобно ориентироваться на сайте.

«В Европе у салонов очень узкая специализация: в одном делают только маникюр, и всего 10–15 видов маникюра. В другом — стрижки. А в среднестатистическом российском салоне красоты предлагают от 100 до 400 услуг, и о каждой нужно было разместить информацию. В итоге сайт получился как Библия — чтобы найти подходящую услугу, нужно пролистать 400 других», — поясняет Моисеев.

Борис Хэгни

Он обратился к Хэгни с предложением улучшить интерфейс, но и он, и другие руководители решили скопировать дизайн конкурентов. В то время у Моисеева было недостаточно полномочий, чтобы оспорить это решение.

Бизнес привлекал клиентов только с помощью онлайн-каналов. Хэгни не верил в офлайн-маркетинг: поэтому вся реклама размещалась в Google, Facebook и с помощью платных публикаций у блогеров.

«Вознаграждения для блогеров были астрономическими, — рассказывает Моисеев. — За пару месяцев до увольнения я узнал, что мы некоторым блогерам платили по €500 за публикацию. У сервиса тогда еще было достаточно денег, чтобы платить им щедрые гонорары».

При этом компания не могла влиять на качество и отслеживать эффект от публикаций. По словам Моисеева, некоторые блогеры допускали ошибки даже в названии Blissbooker. «Наш первый маркетолог немного не понимал, как это все работает. Он был не знаком с SEO, не знал, как максимизировать трафик со страницы блогера и так далее. Да и сами каналы продвижения были простые».

Все изменилось, когда в компанию пришел другой маркетолог, который до этого занимался продвижением Sony Xperia. «Потом мы поняли, что в компанию его взяли для статуса. Он предложил другую стратегию продвижения — выдавать пользователям купоны».

Сервис стал организовывать массовые email-рассылки, отправляя подписчикам промокоды на скидку. Однако система была не настроена, и клиенты из Франции могли отправлять использованный купон друзьям из Испании, а те могли активировать его повторно.

«Да, мы получали очень много резерваций, что было приятно. Было какое-то движение, но компания с этого денег не имела, потому что получалось, что в итоге мы сами платили салонам. Мы даем человеку €35, он покупает услугу, которая стоит €15. У него на счету аккумулируются оставшиеся €20. Он мог ходить в салоны только по купонам и копить «сдачу», а потом приобрести услугу, которая стоит €200. За все это Борис платил из денег инвесторов», — вспоминает Вадим Моисеев.

За три месяца компания потратила более миллиона евро. Однако в ноябре 2015 года ежедневное количество резерваций на сервисе превысило шесть тысяч. «Борису нужно было показать инвесторам, что модель работает, и что люди готовы заходить на сайт и делать бронирование. Но инвесторам это было не интересно: все понимали, что это убыточно. Но Борис хотел показать им, что мы можем работать в любом регионе. Мол, мы освоили Европу, открылись в России, и теперь готовы уйти в Турцию», — рассказывает бывший сотрудник Blissbooker.

По словам Моисеева, несмотря на большое количество салонов, присоединившихся к системе, в России в первый месяц почти не было резерваций. Отчасти из-за неудобства сервиса, отчасти из-за неэффективного продвижения. «Была создана группа «Вконтакте», начала работать новая девушка из России — половину рабочего времени она занималась вводом данных, половину — SMM. И якобы я ей руководил».

К декабрю 2015 года Моисеев польностью перешел в клиентскую поддержку. Тогда он понял, что бизнес-модель компании предполагает заработок не с комиссии за обработку заказа, а с дополнительной продажи специального программного обеспечения для учета клиентов, интегрированного с платформой Blissbooker.

Комиссия в России была ниже, чем у конкурентов, которые брали до 50% с транзакции. В Европе процент за обработку заказа у конкурентов был примерно на одном уровне с Blissbooker, однако свое программное обеспечение они предлагали бесплатно, что подрывало бизнес компании.

«Большинство салонов работали по бесплатной модели, потому что наше ПО было никому не нужно: они все привыкли по старинке пользоваться журналами. А у Бориса была идея сделать так, чтобы люди забыли о бумаге», — вспоминает Моисеев.

Перейдя на новую должность, он обнаружил, что многие контракты с салонами красоты заключались небрежно, и торговые представители не уделяли достаточно внимания презентации сервиса. Поэтому через несколько месяцев некоторые владельцы компаний забывали, что заключали контракт с Blissbooker, и не выплачивали комиссию.

Из-за высоких трат на промокоды и низкого уровня заработка, руководство закрыло турецкий филиал, а спустя некоторое время — и российский. В феврале 2016 года Хэгни принял решение уволить около 40 человек — чуть меньше половины сотрудников, параллельно продолжая поиск новых инвесторов.

«В первую очередь под сокращение попали менеджеры по продажам, потому что в тот момент в системе было зарегистрировано свыше трех тысяч салонов красоты — больше, чем у любых конкурентов. Борис думал, что для инвесторов это тоже важно», — вспоминает Моисеев. После увольнения продавцов, уволили маркетинговый отдел, отказались от купонов и снизили размер скидок. В результате количество клиентов резко упало.

К февралю у нас было по 15–25 резерваций со всех стран в день: бизнес просто не работал. А ведь еще в ноябре 2015 года мы праздновали шесть тысяч резерваций в сутки

Самым популярным городом присутствия сервиса была Барселона. По мнению Моисеева это связано с тем, что в этом городе работало больше всего сотрудников, которые советовали сервис своим знакомым.

«У нас было внутреннее соревнование, кто больше приведет клиентов по своему личному промокоду. Победителю доставался iPhone или iPad. При этом для победы было достаточно привести 11 человек. Сам я в этой акции не участвовал, но одна сотрудница выигрывала дважды», — вспоминает Моисеев.

Кроме того, Хэгни ввел дополнительную мотивационную программу. Когда компания отказалась от собственных скидок и промокодов, он предложил сотрудникам обзвонить салоны красоты и добиться скидок от них. За каждый салон, снизивший цену на 20% на пять услуг, работник получал по €20 сверх зарплаты. Если ему удавалось договориться о скидке в 50%, он получал €50.

По словам Моисеева, в этот момент многие сотрудники смогли удвоить свою зарплату. «Это было просто. Мы обещали салонам новых клиентов. Звонили им и говорили: «Давайте вы сами сделаете скидки на ваши услуги, и тогда вы переместитесь на первую страницу на нашем сайте». И они соглашались».

У Бориса в компании работала его девушка, причем она была моим менеджером. Как по мне, это было неправильно. В феврале они один раз ругались при всех. Тогда мы узнали, что на счетах компании осталось так мало денег, что руководство не могло платить людям зарплату.

— Вадим Моисеев

Очень много ошибок в компании было связано с технической частью сервиса. Хэгни говорил сотрудникам, что это стало одним из ключевых факторов гибели сервиса. После наплыва аудитории из-за введения купонов, сервера не успевали обрабатывать клиентские запросы.

И разработчики решили перевести систему на новые сервера. Однако обнаружилось, что для этого им придется переписать едва ли не весь код с нуля. «С программистами был один сплошной косяк. Если все приходили на работу к 9:00 и уходили в 19:00, то разработчики приходили в 10:00 и уходили в 18:00. И все это подкреплялось тем, что после 18:00 их концентрация падает и они могут допустить ошибки в коде. А исправлять код им гораздо сложнее, чем писать его сразу же правильно», — вспоминает Моисеев.

Однако ошибки и недочеты в коде были. Например, человек мог создать аккаунт на сервисе с любым почтовым адресом, и ему не нужно было его подтверждать. «Ты мог ввести любой рандомный адрес, и система тебя пропустит. И люди создавали тысячи фейковых аккаунтов и использовали один и тот же купон по нескольку раз. К тому же у сервиса долгое время не было мобильного приложения», — рассказывает бывший сотрудник Blissbooker.

В это время Моисеев получил повышение и стал заниматься финансами компании. «Я обратил внимание, что от салонов красоты стали часто поступать жалобы на ошибочные взаиморасчеты. Оказалось, что наши люди просто не умели создавать инвойсы и отправляли их с ошибками. Салонам красоты отправлялись и переводились неправильные суммы».

Вместо того, чтобы перевести человеку €600 за его услуги, могли перевести или €300, или €900. В обоих случаях сотрудникам было все равно. Они считали, что могут всегда сделать возврат. Мой менеджер правильно описала эту ситуацию: мы больше работали над исправлением своих собственных ошибок, чем создавая что-то важное для компании.

— Вадим Моисеев

К маю 2016 года Хэгни нашел деньги, однако их было недостаточно для финансирования операционной деятельности компании. Руководство приняло решение оставить только ключевых сотрудников. «У меня тогда было в подчинении пять человек. И мне и другим руководителям сказали — идите на обед. Когда мы вернулись, то увидели, что столы пустые, а всех подчиненных уволили. Нас осталось порядка 20 человек. Тогда возникло ощущение, что конец близок», — вспоминает Моисеев.

В тот момент Хэгни решил изменить бизнес-модель компании. Вместо того чтобы быть платформой для агрегирования салонов красоты, Blissbooker превратился в сервис для их продвижения. «Мы проводили SEO-оптимизацию, создавали или вели их страницы в Facebook, регистрировали аккаунт в Google Business и так далее. Что поразительно, многие действительно не были зарегистрированы в Google Business. Например, ты идешь в Португалии мимо 5-звездочного СПА-салона, и в интернете о нем нет информации, потому что он никак не продвигался», — рассказывает Вадим Моисеев.

Некоторым салонам компания продавала услугу создания веб-сайтов. «Мы ввели бешеные цены на все услуги, предусмотрели обязательный контракт на год. И в июне-июле 2016 года я даже почувствовал, что может все не так уж и плохо, ведь один человек запросто смог заключить по 10 больших контрактов».

И люди были довольны тем, что им предлагают. То есть каким-то мелким подрядчикам мы делали сайт, каким-то крупным — продвижение. Мне это казалось обманом, потому что ты добавляешь информацию о компании во всякие электронные доски объявлений, куда все равно никто не заходит и не смотрит.

— Вадим Моисеев

Однако в конце июля 2016 года Хэгни рано утром отправил всем сотрудникам сообщение — срочно прибыть на общее собрание. «Тогда он объявил нам, что в компании закончились деньги, платить зарплату нечем, и мы можем больше не выходить на работу. Все были в шоке. Ты работаешь целый месяц, а в конце тебе говорят: «До свидания, платить мы вам не будем», — вспоминает Моисеев.

По словам бывшего сотрудника компании, Хэгни действительно пытался найти деньги и спасти бизнес. Но инвесторы не хотели его слушать. «Он провел личную беседу с каждым из нас. И в разговоре со мной сказал, что заплатит, но чуть позже. Что сперва он будет вести переговоры с разными компаниями о продаже сервиса по частям: кому-то платформу, кому-то базу клиентов, кому-то — базу партнеров и так далее».

По словам Моисеева, работодатель остался должен ему около четырех тысяч евро. В эту сумму входит заработная плата за месяц, пособие за расторжение трудового договора и отпускные. Первое время Хэгни держал сотрудников в курсе судьбы компании. В августе он собирался продать платформу одной немецкой компании, причем сделать так, чтобы сотрудники не потеряли своего места работы.

Этот вариант устраивал Моисеева: он мог попросить нового работодателя об увеличении зарплаты. Однако что-то пошло не так. «Я узнал через близкого друга Хэгни, что мы поделились с этой компанией нашей базой данных, и в итоге они нас кинули — стали ходить по нашим клиентам и предлагать им свой сервис, говоря о том, что Blissbooker закрылся и больше с ними работать не будет».

По словам Моисеева, в компании работал один из друзей Хэгни, который уже после закрытия бизнеса продолжал выставлять клиентам счета за оказанные услуги. Хэгни стал пропадать, и Моисеев начал давить на него, чтоб тот вернул ему деньги.

«В один момент он сказал, что ведет переговоры с нашими конкурентами, итальянской компанией Vaniday, о продаже базы данных. И он мне пообещал, что если ему удастся продать ее, то он сможет вернуть деньги и мне и другим сотрудникам», — рассказывает Моисеев.

В итоге Хэгни окончательно перестал выходить на связь с Моисеевым. До бывших сотрудников Blissbooker доходили разные слухи — одной сотруднице Хэгни сказал, что якобы подал на официальное банкротство компании.

Однако в октябре 2016 года тот же друг Хэгни сообщил Моисееву, что им все же удалось продать базу данных клиентов. «Я написал Борису, поздравил его с продажей компании и поинтересовался, когда я смогу забрать свои деньги. Но он отказался их возвращать. Сказал, что на самом деле сделка сорвалась. Однако я увидел, что если зайти на итальянский сайт Blissboker, про происходит редирект на сайт Vaniday. И позднее итальянские СМИ написали, что компания Vaniday купила Blissbooker», — рассказывает Моисеев.

После этого Хэгни уехал из Испании в США, где стал директором фонда Global Founders Capital. Кроме долгов по заработной плате, он задолжал Моисееву месячное пособие по безработице. «За неделю до увольнения я узнал, что у меня есть 21 день выходных. Когда я пришел на биржу труда, мне сказали вернуться после того, как я их отгуляю, потому что это время оплачивает компания.

«Я пришел через это время, а мне говорят: «Ты опоздал, по документам у тебя не было выходных». Так я потерял месячное пособие от государства. Оказалось, что Борис убрал мои выходные, чтобы сократить расходы компании. Но пообещал, что заплатит мне», — вспоминает Моисеев.

Он записал этот разговор на диктофон, а затем пошел к адвокату. Однако запись была на английском языке, и по словам адвоката ее было сложно использовать в суде. «На данный момент от Бориса нет новостей, но мы впятером с бывшими сотрудниками подали на Blissbooker в суд, чтобы вернуть все наши наши деньги. Адвокат сказал, что процесс будет длиться около двух лет», — заключает Моисеев.