Первые работы креативных директоров: история Максима Пономарёва из Friends Moscow
О дебютных проектах, за которые стыдно, профессиональном развитии и вызовах.
McCann Erickson: 2004–2006 годы
Я пришёл в рекламу в 2004 году стажёром в агентство McCann Erickson Russia со своим другом Денисом Елисеевым. Мы совершенно точно не знали, как всё устроено (у нас у обоих образование психологов), но нам казалось, что умения придумывать шутки, навыков работы в команде и упорства достаточно, чтобы как минимум стартовать.
Это было не совсем так, но в итоге мы справились. Правда, Ася Вучетич, которая собеседовала нас, поверила и взяла в команду, за что мы ей очень благодарны, попросила сжечь наше портфолио и никому больше не показывать. Так я понял, что в портфолио должны быть не только шутки и романтические стихи.
Поскольку первый год или полтора мы работали с Денисом в паре, всё, что придумывалось, было командной работой. Поэтому я не могу отделить свою первую работу от его.
Нас довольно рано, уже на этапе стажировки, стали привлекать к разработке проектов, потому что Денис предложил идеальную тактику — приходить в офис раньше остальных сотрудников и уходить позже всех. Мы рассчитывали, что так к нам быстрее привыкнут и перестанут воспринимать как стажёров. Тактика сработала — привыкли к нам быстро, а вот прозвище «стажёры-тренажёры» приклеилось и было с нами все два года работы в агентстве.
Нашим первым официальным заданием было придумать сценарий видеоролика для рекламы очередного тарифа от «Мегафона». Конечно, над проектом работали и старшие товарищи, а нас с Денисом взяли «на всякий случай». Вроде как пусть попробуют, может и придумают чего, заодно потренируются. Самое забавное, что в результате клиент купил именно нашу идею, которую помогли доработать старшие товарищи.
Тариф назывался Fix, и суть его была в том, что абонент платил фиксированную стоимость и мог говорить безлимитно. С точки зрения продукта — это была бомба. В какой-то момент, если мне не изменяет память, у «Мегафона» были из-за него большие проблемы, потому что люди говорили в рамках тарифа так много, что сеть давала сбои из-за перегрузок.
Наша идея была простой — показать аукцион, где разыгрывается лот стоимостью 9 центов (не помню, действительно ли тогда стоимость связи измерялась не в рублях, а в долларах, но сегодня это звучит забавно). Участники аукциона давали за эту цену разговор разной длительности.
Мы пришли с идеей, в которой вывернули правила тарификации наизнанку, чтобы показать преимущества тарифа. Асе и старшим товарищам заход понравился, и детали мы продумывали все вместе: как будут выглядеть герои, где будет проходить аукцион, как мы покажем сам продукт и так далее. Так я понял, что мы тоже кое-что умеем.
Найти ролик на просторах YouTube — дело довольно сложное, учитывая, что он сделан 14 лет назад, но мне удалось.
Идея не блещет гениальностью, но с точки зрения продукта задачу она выполнила — мы донесли простое сообщение, что разговоры не ограничены, сделали это в более-менее интересной форме с «креативным хуком», как принято говорить.
Даже не знаю, что можно сделать с этим роликом — возможно, сейчас мы бы по-другому думали о том, как продвигать такой уникальный тариф. Кажется, что такая идея могла прийти именно в то время — трюк, построенный на главной фишке продукта. Тогда многие рекламы строились либо на таких трюках, либо на копирайтерских выкрутасах с игрой слов.
Сейчас я думаю, что это абсолютно провальный подход, потому что не несёт в себе ничего, кроме придумки нескольких творческих людей. Ни голоса бренда, ни реальной жизни людей в такой рекламе нет.
Следующие два года у нас прошли в бодром и весёлом темпе работы с «Мегафоном». Мне кажется, что тогда мы снимали так много роликов, как никогда после. Почти каждый месяц были съёмки, потому что телеком — одна из самых активных категорий на рынке в плане видеороликов. Что тогда, что сейчас.
Было несколько историй, которые довольно забавно пересматривать сегодня, потому что не всегда понимаешь, как мы вообще пришли к такому решению во время шторминга, или почему клиент купил ту или иную идею.
Например, реклама для «Мегафона» с арбузами.
Я помню, что это был один из самых сложных мозговых штурмов. Мы просидели в комнате около 9–10 часов, практически не покидая её. В команде было человек десять, и все активно придумывали идеи, правда, к последнему часу стояло гробовое молчание, и мы тихо друг друга ненавидели.
В итоге родился странный концепт — показать мобильную связь и образ оператора через арбузы. Конечно, в процессе мы внесли туда метафоры, более-менее объясняющие смысл, но — арбузы! По-прежнему не понимаю, как мы решились это показать клиенту. После таких проектов я всё более отчетливо понимал, что для меня важна внутренняя логика истории, концепции. Сейчас я всегда стараюсь найти понятный, человеческий смысл в том, что и как будет говорить бренд.
Я думаю, самым сложным для меня на первых этапах было понять, как устроена индустрия. Чем занимается менеджер? Что нужно ждать от стратега? По каким критериям клиент оценивает идею? Вокруг происходит одновременно множество вещей, и первое время ты просто пытаешься охватить взглядом всё, чтобы создать цельную картинку. Постепенно втягиваешься, учишь термины, понимаешь процессы и становится проще.
Надо сказать, что как такового обучения в агентствах нет. Тебя просто бросают в бой и смотрят, что ты сможешь сделать. Конечно, какие-то моменты поясняют, но в целом никто не нянчится. Нам было сложнее, потому что у нас не было базового образования в этой сфере. Поэтому я, например, тупо пошел в магазин и купил дюжину книг по рекламе, которые прочитал буквально за пару недель. Читал всё: от Траута и позиционирования до Джун Валадарес и копирайтинга. Очень помогло быстрее въехать в происходящее вокруг.
Следующим этапом обучения стали бесконечные обсуждения внутри команды. Мы постоянно спорили, доказывали, показывали, анализировали крутые работы, которые нас приводили в восторг и вызывали профессиональную зависть.
Я помню, как мы могли до двух часов ночи сидеть в офисе и разбирать по косточкам, что означает «большая идея». Этот термин тогда только входил на российский рынок, его завезли те, кто бывал на фестивале в Каннах, и вот мы яростно пытались понять, что это за штука такая и есть ли, например, «малая идея». Причём нас никто не заставлял это делать. Просто вокруг были люди, с которыми хотелось говорить, хотелось учиться, просто хотелось понять, почему такие идеи не придумываем мы сами.
Так я понял, что если в команде есть такое настроение и такая среда, то все участники будут развиваться гораздо быстрее. А ещё — что эти обсуждения гораздо полезнее многих семинаров, лекций и высшего образования в сфере рекламы.
Конечно, тогда я не думал о том, чтобы стать креативным директором. Мне хотелось в первую очередь научиться придумывать крутые идеи. Честно говоря, копирайтер из меня вышел не очень, но вот идеи меня привлекали всегда. Наверное, ключевым моментом для меня и Дениса (не могу исключать его из рассказа, потому что наша карьера была идентичной почти всё время) стала одна встреча.
Один из копирайтеров McCann ушёл в BBDO Group, а через три месяца вернулся. Его обступили в креативном отделе и забросали вопросами о том, как там всё устроено. И он сказал роковую фразу, после которой мы решили попасть в BBDO, чего бы нам это ни стоило: «У них почти у каждого в креативе портфолио лучше, чем у всего нашего агентства». Наверное, это было не совсем так, но мы были впечатлительными, юными и внутренне ищущими новый вызов.
BBDO Moscow: 2006–2011 годы
Попав в BBDO, мы почувствовали, что значит «сетевое международное агентство» в полной мере. McCann было небольшим агентством с тёплой атмосферой, а BBDO было огромной махиной. Например, ты мог в течение недели ездить в лифте, и каждый раз рядом были незнакомые люди.
Моим первым арт-директором был чилиец — Хуан Пабло. Он очень быстро говорил на смеси испанского, английского и русского мата и дико раздражался, когда я его не понимал. Брифы были на английском (вся работа с «Мегафоном» проходила на русском), было огромное количество новых терминов и процессов.
Мы оказались в месте, где всё было новым, удивительным и стремительным. Так я понял, что иногда нужно выдёргивать себя из комфортной среды и запихивать в жутко неудобное место, которое заставит тебя учиться и расти.
Для меня ключевыми вещами во время работы в BBDO стали фестивали и стратеги. О фестивалях мы узнали незадолго до того, как перешли в новое агентство и поняли, что это прекрасный способ оттачивать свои креативные навыки. А стратеги меня просто поразили тем, как они смотрели на нашу работу, на задачи. Получилось так, что около половины времени я проводил в общении с ними, а не с креативом. Так я понял, что идеи — это не только работа креатива, это ещё и стратегия, и что хорошая идея — это микс смысла и формы.
Несмотря на то, что я много времени проводил со стратегами, видимо, я не так много вынес из наших разговоров, потому что в 2009-м или в 2010 году я придумал вот такой сценарий для мороженого «Экзо».
Это был мой первый опыт работы с селебрити. Как вы понимаете, стратегией тут и не пахнет, зато чувствуется яркий аромат сексизма с нотками юмора на уровне средней школы. Сценарий я придумал ещё на брифинге, но долго держал в загашнике, отчасти стесняясь вообще выносить такое на люди, отчасти наивно полагая, что я способен придумать нечто более интересное.
Спустя примерно три десятка сценариев, дюжину созвонов с клиентом и многочасовые шторминги, я сдался и выложил это гениальное произведение на стол креативному директору и команде. Все были в восторге, клиент радовался как ребёнок, я купался в лучах локальной славы, нам удалось сдвинуться с мёртвой точки.
Думаю, это был массовый психоз на фоне того, что проект лёг в крутое пике и норовил завершиться ничем. Не вдаваясь в детали относительно съёмок, могу рассказать только о моменте, когда я лично рассказывал этот сценарий Анне Семенович.
После этого я клятвенно пообещал себе две вещи:
- Не придумывать больше таких идиотских историй.
- Стараться видеть в звёздах то, что не замечают остальные. Кстати, после этого уже во Friends я придумал отличную идею, которая бы амнистировала меня в глазах Семенович, и мы даже презентовали её клиенту, но проект не пошёл.
Наверное, это был важный этап моего становления. Честно говоря, плохие работы учат гораздо быстрее, чем хорошие. Конечно, когда ты молодой креативщик, многие моменты — это просто веселье. Но когда взрослеешь и начинаешь понимать, что такое хорошо и что такое плохо, у тебя появляется внутренняя ответственность. Расставляешь внутренние колышки, чтобы очертить границы дозволенного — вот это хорошая идея, а вот это нельзя показывать никому, даже маме.
Если продолжать разговор о первых работах, то вот одна из моих первых работ для молодёжных фестивалей рекламы. Я только вышел в BBDO, окончив перед этим Wordshop, и основатель школы Света Майбродская подошла и сказала, что я просто обязан участвовать в отборе для конкурса «Young Creatives», который проходил в рамках фестиваля Red Apple.
Так как времени у меня было в обрез, я наспех придумал идею, а Маша Пацан (на тот момент арт-директор BBDO) помогла мне её оформить. Совершенно неожиданно для меня эта идея выиграла на отборе, и мы с Машей попали в финал конкурса.
На мой сегодняшний, да и тогдашний взгляд, никакой идеи в этом постере нет. По крайней мере такой, за которую стоило нас пускать в финал.
Мысль заложена простая — разговор может закончиться плохо, если он происходит за рулём. Форма провокационная, но это не из-за того, что так и было задумано, а потому что это была первая мысль, которая пришла мне в голову. Чёрный фон, крупный текст из-за отсутствия времени, а не из-за продуманного дизайна и визуальной мысли. Ну и мат, конечно, так себе приёмчик.
Слава Богу, современные молодые креативщики намного более талантливы, чем был я в своё время, поэтому они уже так не делают, а если делают, то мой совет — не стоит.
Возвращаясь к вопросу о позиции креативного директора, мне кажется, я совершенно не подходил на эту роль. Мои ощущения подтверждались оценками коллег. Раз в год сотрудники агентства проходили такой внутренний «экзамен» — evaluation process. Меня неплохо оценивали по параметрам creative skills и всегда ужасно по параметрам leading skills.
Иными словами, я был так увлечен придумыванием идей, концепций и стратегией, что забыл о том, что карьера в агентстве — это не всегда исполнительское мастерство.
Дело в том, что в большинстве компаний иерархия выстроена по принципу «вверх или аут». Ты либо движешься вверх по карьерной лестнице, либо покидаешь компанию. Для меня это означало, что мне нужно было усиленно работать над умением управлять людьми, быть лидером, уметь вести клиента без помощи креативного директора.
Так я понял, что моё «рекламное детство» закончилось и пора профессионально взрослеть. Сложно давать какие-то советы по прошествии такого количества времени, но если сжать всё до нескольких пунктов, то это будет следующее:
- Старайтесь как можно больше узнавать, что происходит вокруг вас, и общаться с людьми из разных отделов, индустрий. Вообще окружайте себя правильными людьми, которые могут вас чему-то научить, расширить горизонты. Не бойтесь их, они только кажутся неприступными, на деле всегда готовы поделиться мудростью и знаниями.
- Всегда ставьте себе новые вызовы, но не финансовые, а творческие, профессиональные. Деньги всегда приходят к тем, кто делает свою работу хорошо. Каждый раз, когда мы с Денисом уходили из агентств, мы интуитивно ставили себя в более сложное положение, а не в более лёгкое. Нам приходилось доказывать всё с нуля, причём условия становились более жёсткими. Многие переходят ровно по обратной причине — в поисках лёгкой жизни. Это понятная мотивация, но она, к сожалению, ведёт в никуда.
- Старайтесь развиваться гармонично: важны не только ваши специальные навыки — арт-дирекшн, копирайтинг, генерация идей, —, но и способности работать и вести команду, а также понимание, как вообще устроена система: в чём бизнес клиента, а в чём — агентства. Только так вы сможете стать не просто крутым исполнителем, но действительно ценным специалистом для клиента и для агентства.
- Не бойтесь рисковать. Наша индустрия — просто рай для приспособленцев, здесь очень много компромиссов и кажется, что так и должно быть, и что всех всё устраивает, но на самом деле — нет. Многие клиенты ждут классных идей, они хотят, чтобы то, что они создают, было крутым и при этом решало их бизнес-задачи. И когда они видят идею, которая на это способна, они сами будут вовлекаться и помогать вам сделать её интереснее и лучше.
- Отсюда ещё один совет: умейте слушать. Это один из самых больших недостатков творческих людей, они настолько нетерпеливы, что не способны действительно услышать то, что говорит вторая сторона. А это приводит к автоматическому конфликту и нежеланию работать дальше. Если вы научитесь слушать и понимать, что мнения других людей о вашем проекте могут сделать его лучше — вы сделаете самый большой шаг вперёд.
Friends Moscow
В 2011 году мы с друзьями открыли агентство. Сначала оно называлось Boroda Project (идея названия была в том, что мы вроде как молодые, но уже с опытом), а в 2012 году мы переименовали его во Friends Moscow.
Я думаю, на первых этапах наша философия была очень простой: не делать и не думать так, как мы делали и думали до этого. Мы были и остаёмся независимым агентством, мы в ответе только перед собой, своими клиентами и своей аудиторией. И это очень помогает, освобождает внутренние резервы. Ты понимаешь, что каждый проект — это возможность сделать что-то новое, и никто в агентстве не скажет тебе, что это слишком рискованно, или что клиент не поймет. Если, конечно, твоё решение отвечает брифу и стоящей перед командой задаче.
Наоборот, мы стараемся показать и иногда даже вместе с клиентом создать нечто, что будет максимально выделяться на фоне того, что выпускает индустрия в целом.
Тут важно оговориться, потому что может сложиться впечатление, что в McCann и BBDO я создавал исключительно плохие идеи, сценарии, проекты, а во Friends я наконец-то понял, как надо. Это не так. И там, и там были и хорошие проекты, и средние, и неудачные. Просто для сравнения я буду говорить о последних работах, а они все случились во время существования Friends.
Даже в своём агентстве я стал креативным директором не сразу. Сначала меня поставили на должность управляющего директора, потому что я, по мнению ребят, был самый «стратегический». Пользуясь случаем, передаю привет Соне Шматовой и Маше Филоновой, которые были в своё время стратегами в BBDO. Как видите, девочки, ваша мудрость дала свои плоды — целый год никто не подозревал, что я так себе управляющий. Когда все наконец поняли, что генеральный директор из меня не очень, меня вернули в креатив, и с тех пор я — креативный директор.
Из последних работ выберу пару проектов, которые покажут, как изменился мой подход к рекламе.
Первый проект, чтобы было прямое сравнение, будет тоже для телекома. Это первая кампания Friends Moscow для бренда Yota. Кстати, забавно, что сегодня Yota — это часть «Мегафона».
Отличие от моих первых работ для «Мегафона» в том, что в этой рекламе есть три вещи:
- Инсайты людей, связанные с общением в онлайне.
- Правильно выбранный визуальный язык, который подходит бренду и акцентирует внимание на этих инсайтах.
- Понятный и уместный юмор.
Создавать такие проекты с одной стороны сложнее, потому что ты не просто придумываешь бесконечные гэги или трюки, а пытаешься понять и узнать зрителя, свою аудиторию. С другой стороны, намного проще работать с этим форматом, потому что ты действительно веришь в то, что собираешься сказать, и любишь то, что получается на выходе.
Мне кажется, что такая реклама намного ближе и интереснее зрителю, ведь он может узнать в ней себя, друзей, родителей. Но, конечно, на рынке не так много брендов, которые осознанно говорят со своей аудиторией так, как это делает Yota. Компания позволяет агентству экспериментировать в этой сфере, за что огромное им спасибо.
Второй проект — это то, что мы любим делать больше всего: идти против течения, ломать стереотипы, когда удается придумать такую идею, после которой даже клиент смотрит на свой бренд немного другим взглядом.
Эту кампанию мы делали для компании Hotpoint в рамках продвижения новой линейки холодильников Day1. Нам прислали большой бриф, в котором было много пунктов о том, чем эти холодильники хороши, но главным было то, что новая система позволяла сохранить продукты в свежести дольше, чем холодильники других брендов.
На этом мы и построили идею и решили создать «Фонд спасения еды Hotpoint».
Мне кажется, такие проекты позволяют команде раскрыть свои качества, потому что в них важно всё: текст, визуальная подача, экосистема проекта, онлайн-поддержка.
Самое главное, что когда люди видят такой проект, он не оставляет их равнодушными. Казалось бы — реклама холодильников, но он не выглядит как реклама, поэтому быстрее добирается до их сердец.
Одним из самых важных моментов на этом проекте были постеры для точек продаж. Обычно эти постеры выглядят более-менее стандартно у всех брендов: крупно показана цена, слово «акция» и всё. У нас на постерах были герои фонда: перчик-морской конек, груша-птица киви и другие. Люди реагировали моментально, а менеджеры по продажам, которые сначала сомневались в затее, сказали, что это были лучшие промоматериалы, которые они видели.
Я не знаю, что будет дальше. Не уверен, что могу сказать, что моя карьера была продумана от и до, что каждый следующий шаг был выверен, и я понимал, что делаю. Мне кажется, что во многом это были интуитивные действия. Точно знаю, что я всегда искал две вещи: крутых людей вокруг и возможность делать что-то, что будет нравиться тем, кто это увидит.
Сейчас для меня главный вызов, как и для всей нашей команды, — это не просто создание интересных проектов, а создание креативной культуры внутри агентства, которая бы помогала такие проекты создавать. Сделать один крутой проект — легко. Делать их на протяжении нескольких лет для разных клиентов и поддерживать в себе ощущение радости от процесса — это по-настоящему сложно. Вот над этим и будем работать.
#маркетинг #креативныедиректора
© vc.ru
