Пять ошибок Airbnb, которые помогли ему вырасти12.10.2017 10:51

История популярного сервиса, рассказанная его бывшим директором по продукту Джонатаном Голденом.

В первый день моей работы в Airbnb (это было в начале 2011 года) я пришёл в офис пешком и увидел, как сооснователь Джо Геббиа собирает мой рабочий стол. Я потратил три месяца, чтобы убедить руководство этого стартапа в том, что им действительно нужен продуктовый менеджер, а теперь Джо сам попросил меня внимательно изучить его сайт.

Когда я начал просматривать отзывы пользователей, меня чуть удар не хватил — я ведь уже где-то видел этих людей. Точно, некоторые из них прогуливались возле офиса. Надо же так попасть. Неужели это одна из тех компаний-мошенников, которые «кидают» своих сотрудников?

Но я напрасно волновался: гендиректор и сооснователь Брайан Чески уверил меня, что его сотрудники написали лишь малую часть из десяти тысяч отзывов на сайте. В этом проявились творческие качества членов команды Airbnb и их безграничная преданность общему делу.

Когда для продвижения компании понадобились отзывы клиентов, её сотрудники откликнулись первыми. И поскольку я стал продуктовым менеджером в организации, насчитывавшей всего восемь инженеров, мне тоже пришлось принимать нестандартные решения.

Удивительно, как быстро может развиться интернет-площадка. За шесть лет моей работы в Airbnb все метрики компании выросли не меньше, чем в сотню раз. Это относится и к доходу, и к числу клиентов, и к штату сотрудников, и, разумеется, к сложности этого бизнеса.

Я пришёл в компанию, когда она только отходила от «нишевости» и постепенно разрасталась: от пары надувных матрасов на полу в гостиной до появления действительно жизнеспособного сервиса по поиску альтернативного жилья.

За годы бурного развития Airbnb прошла через множество «низших точек» и претерпела несколько экзистенциальных кризисов. Но непоколебимая уверенность в том, что мы справимся несмотря ни на что, всегда помогала преодолевать трудности.

Расскажу о пяти «низших точках», которые мне довелось наблюдать, а также о тех важных уроках, которые я извлёк от каждой из них.

1. Ставьте смелые цели и делайте всё возможное для их достижения

Вам, наверное, известна история о том, как Брайан и Джо ездили в Нью-Йорк, чтобы лично встречаться с каждым хозяином и собственноручно фотографировать каждый дом и каждую квартиру. К моменту моего прихода в компанию их усилия уже окупились, и Нью-Йорк стал приносить существенный доход. Теперь перед нами стояла задача повторить этот опыт на других рынках.

Для успеха Airbnb очень важно количество предлагаемого жилья. Сооснователь компании Натан Блечарзик определил, что взлёт продаж начинается после 300 объявлений, 100 из которых должны иметь отзывы. Это стало нашим «магическим числом».

Наблюдая за самыми успешными городами — Нью-Йорком, Парижем и некоторыми другими, — мы отметили существенный скачок числа бронирований на отметке именно в 300 предложений. Видимо, в этой точке потенциальным гостям хватает вариантов, чтобы найти предложение, максимально соответствующее их вкусам и потребностям.

Поэтому мы делали всё возможное, чтобы подвести каждый рынок к этому «магическому числу». Встречались с хозяевами жилья, проводили рекламные кампании, использовали реферальный маркетинг. Кроме того, мы старались принимать участие в местных событиях, хотя, конечно, это было выше наших возможностей.

Конверсия по части предложений заметно увеличивалась после онлайн-кампаний в духе «Заработай $1000 за уикенд, сдавая свою квартиру гостям Октоберфеста». Эти призывы работали лучше, чем общие лозунги вроде «Сдай свою квартиру незнакомцам».

Чтобы повысить предложение, важно обеспечить спрос. Для этого мы отправляли своих сотрудников в командировку в те дома, у которых не было отзывов. Вскоре наш бизнес стал глобальным, и было важно укрепить свои позиции в самых перспективных точках мира. Мы пробовали разные тактики, после чего старались удвоить полученный результат и масштабировать его.

На ранних этапах существования Airbnb у нас не было единого метода развития. Как-то мы занимались сразу 50 рынками, и хотя все они развивались, рост был очень незначительным. После этого мы решили не брать в работу больше десяти городов одновременно.

Когда компания раскрутилась и в Airbnb стало поступать более 4 млн предложений, мы перестали проводить личные встречи с хозяевами. Наш пробивной менталитет полностью встроился в ДНК компании.

Если вы развиваете интернет-площадку, вряд ли путь будет прямым и понятным. Творческий подход и разнонаправленные усилия должны стать частью вашей корпоративной культуры на самых ранних этапах развития.

2. Не бойтесь рисковать ради укрепления сообщества

В июле 2011 года одна женщина пожаловалась, что гости, арендовавшие жильё через Airbnb, разгромили её дом. Через 48 часов после этого заявления об этом трубили все газеты, включая The New York Times, The Wall Street Journal и Financial Times. В СМИ поднялась настоящая буря, многие предсказывали конец нашей компании. Это был самый масштабный кризис за всю историю Airbnb.

Консультанты советовали нам не вмешиваться в разборки между гостями и хозяевами. Но основатели компании были в корне с этим не согласны. Они хотели восстановить утраченное доверие.

Тогда Брайан пришёл ко мне с безумным предложением: или мы найдём страховку для наших хозяев, или погибнем уже на следующей неделе. Я переговорил с 20 страховыми компаниями и был представлен членам правления крупнейших из них. Но никому не хотелось брать на себя риски.

Три дня мы с Брайаном не выходили из офиса, а наши сотрудники спали на матрасах рядом с нами. Нужно было срочно что-то решать, и я предложил давать хозяевам страховку от Airbnb на $5000 без какой-либо поддержки для нас самих.

Брайан был готов на этот шаг и даже советовался с Марком Андриссеном о том, не стоит ли нам увеличить сумму страховки. Риск казался огромным, но мы понимали, что в таком случае сделать слишком много было безопаснее, чем слишком мало.

Мы решили остановиться на $50 тысячах. Я быстро набросал с десяток рынков, на которые мы можем выйти с этим предложением, а также прописал те риски, которые будем покрывать (кражи и вандализм).

Дольше ждать было нельзя, и 1 августа 2011 года мы объявили о введении страховки на $50 тысяч для хозяев жилья. В последующие две недели мы полностью реализовали эту программу, согласовав все юридические, маркетинговые, продуктовые и операционные вопросы.

15 августа 2011 года страховка начала действовать, и я с замиранием сердца приготовился к тысячам мошеннических обращений, которые развалят весь наш бизнес. Общий риск потерь составлял $500 млн.

Наутро я просмотрел все поступившие претензии. Ничего особенного не случилось. Так «пожар» был погашен, и все мы почувствовали даже некоторую гордость за то, что смогли поддержать наше сообщество. Через несколько месяцев я наконец нашёл в Лондоне страховую компанию, которая увеличила наше страховое покрытие до $1 млн.

После того как мы восстановили доверие клиентов, их число стало расти ещё быстрее, чем раньше, а наша страховка Host Guarantee стала своеобразным краеугольным камнем в отношениях Airbnb с владельцами квартир. Мы поняли, что нужно приходить на помощь тем, кто терпит явные убытки, ведь такие ситуации случаются не так уж часто. Даже если это подразумевает определённые затраты, в долгосрочной перспективе это выгодно для бизнеса.

Принимайте на себя риски, которые кажутся вашим клиентам экстремальными. Верьте в хорошее в людях. Если вы вкладываетесь в укрепление доверия, клиенты тоже будут вам доверять. А это самая важная вещь для любой интернет-площадки.

3. Если вы с кем-то соревнуетесь, бегите быстрее, чем можете

Едва мы успели оправиться от этого кризиса, как у нас появился европейский клон. (Именно «клон» — ни больше, ни меньше. На его сайте мы обнаружили собственные вакансии, причём даже со ссылками на нашу компанию.) За два месяца этот новоиспечённый конкурент умудрился получить $90 млн финансирования и увеличил свой штат до 200 сотрудников.

Поскольку основу нашей аудитории составляли любители путешествий, нам нельзя было потерять этот стратегический рынок. Любое промедление было равносильно самоубийству. Нам нужно было совершить настоящий прорыв, чтобы захватить как можно большую часть европейского рынка. До сих пор наш бизнес был локальным, даже сайт был ориентирован исключительно на американцев.

За три с небольшим месяца начиная с сентября 2011 года мы приобрели три топовых домена для девяти стран, собрали целую команду переводчиков, заключили контракт с Akamai (чтобы сократить время загрузки сайта) и переделали пользовательский интерфейс таким образом, чтобы он поддерживал длинные строки (это важно для германоязычных стран). Кроме того, мы перешли на платёжную платформу, которая поддерживала разную валюту.

После этого начали выстраивать спрос и предложение. Мы открыли офисы в восьми европейских городах, так как уже понимали всю ценность местных сотрудников. Брайан заботился о корпоративной культуре: мы привлекали людей, которые относились к нашему сообществу не как наёмные работники, но как настоящие миссионеры.

Чтобы проникнуть в Германию и Великобританию, мы купили двух небольших игроков европейского рынка — Accoleo и Crashpadder. И, наконец, в январе 2012 года перед официальным открытием в Европе мы запустили масштабную рекламную кампанию под лозунгами в духе «Арендуй государство Лихтенштейн на Airbnb».

Это была настоящая гонка. Вечером накануне международного запуска мы всё ещё переводили домашнюю страницу. Да, в то время мы вынужденно пренебрегали многими оперативными задачами в своей родной стране. Но это того стоило. Если ты с кем-то соревнуешься, тебе приходится действовать максимально быстро. Победитель получает всё. Если бы тогда мы проиграли эту гонку конкурентам, мы бы никогда не вернули себе европейскую аудиторию.

4. Отслеживайте все непредвиденные ситуации, иначе они вас погубят

Летом 2012 года органический рост нашего сообщества достиг небывалых размеров, и многие операции начали провисать. Теперь на сайте было 200 тысяч объявлений, и если до этого неприятности возникали несколько раз в сутки, то теперь это происходило 50 или даже 100 раз на дню.

Все отмены бронирования (а также изменения, возвраты денег и переговоры между гостями и хозяевами) по-прежнему велись по электронной почте и вручную обрабатывались службой поддержки. Из-за этого контактов с пользователями было намного больше, чем реальных бронирований, что чрезвычайно снижало эффективность всей работы.

Не могу сказать, что мы были удивлены сложившимся положением дел. Мы и раньше знали об этих проблемах, но все наши силы уходили на разные критические инициативы вроде введения страховки и захвата европейских рынков. Теперь мы достигли очередной «низшей точки».

Перед нами стоял выбор: либо мы как можно быстрее автоматизируем самые трудозатратные процессы, либо до конца года придётся нанять больше 1000 человек. Мы прекрасно понимали, что второй вариант не только повлечёт за собой снижение прибыли, но и сильно повлияет на сложность бизнеса и его корпоративную культуру. Поэтому мы решили сфокусироваться на операционной эффективности.

Проблем было столько, что мне пришлось разработать строгие критерии и придерживаться их при расстановке приоритетов:

• Как часто возникает проблема (количество подобных случаев)?
• На какое количество пользователей она влияет (число пользователей)?
• Насколько это важно для пользователей (серьёзность проблемы)?
• Можно ли продолжать решать такие проблемы вручную (сложность решения)?
• Сколько ресурсов потребует автоматизация этого процесса (количество рабочих часов инженеров)?
• Сможем ли мы использовать полученный результат для решения других проблем (влияние решения)?

В каждом конкретном случае мы сверялись с этим списком. Какие бронирования требовали большего количества контактов и почему? Не было ли большое количество контактов связано с одной проблемой, инициированной каким-то одним клиентом? Такие случаи, конечно, не автоматизировались в первую очередь. Мы старались рассматривать проблемы, с которыми сталкивались многие пользователи.

У меня было правило: если проблема возникает как минимум 50 раз в день — нужно решать её на более высоком уровне. В тот период, когда мы на всех рынках росли на 300–600% в год, эти проблемы росли с той же скоростью.

Не поддавайтесь искушению автоматизировать процессы по мере возникновения пограничных случаев, чтобы тем самым избежать проблем. Решив проблему вручную несколько раз, вы лучше поймёте, как и почему она возникла.

К тому же на ранних стадиях развития бизнеса это не лучший способ потратить силы и время. Да, мы в курсе, что сами были виноваты в огромном потоке отмен бронирования. Но мы также знаем, что завоевать Европу было важнее.

Однако не стоит слишком долго тянуть с автоматизацией, иначе проблемы могут разрастись настолько, что их будет трудно решить. Особенно важно отладить базовые процессы перед следующим большим шагом, — например, перед выпуском продукта нового поколения.

В начале пути приходится выбирать между амбициозными планами захвата рынка и обеспечением «мирного обслуживания». Тем не менее, старайтесь присматривать за возникающими непредвиденными ситуациями, чтобы успеть предотвратить критический момент.

5. Когда пожар потушен, займитесь улучшением пользовательского опыта

В конце концов Airbnb успешно миновал этап автоматизации. После этого мы сосредоточились на изучении пользовательского опыта.

Когда в 2014 году мы глубже исследовали негативный опыт бронирования жилья, неожиданно обнаружилось одно узкое место: оказывается, хуже всего пользователи нашего сервиса воспринимали отсутствие ответа от хозяина интересующего их жилья. В подобных случаях они предпринимали повторные попытки даже реже, чем после получения отказа. Мы теряли множество клиентов из-за ложного впечатления нехватки жилья.

Между тем, уже в течение нескольких лет мы предлагали альтернативную модель аренды жилья — мгновенное бронирование. Хозяева домов и квартир использовали её очень редко, а мы в свою очередь не особенно её продвигали. Нам не хотелось слишком давить на людей, но в какой-то момент мы поняли, что те арендодатели, которые использовали эту функцию, были гораздо активнее других. И мы решили сменить тактику.

Мы поняли, что можем изменить поведение арендодателей двумя способами. Во-первых, нужно было заверить их в надёжности гостей, полученных через мгновенное бронирование. Для этого выпустили инструмент Verified ID. Мы и сегодня используем эту функцию, чтобы точнее идентифицировать гостя.

С помощью ID-сканирования, проверки достоверности имён, а также специальных инструментов для распознавания мошенников мы укрепили доверие на нашей платформе, убедив хозяев жилья в том, что их гости будут вести себя адекватно.

Также необходимо стимулировать хозяев жилья чаще обновлять свои календари. Проблема оказалась тривиальной: многие из арендодателей очень неохотно работали со своими календарями, и большинство накладок и отмен бронирования возникали именно из-за этого. Мы адаптировали наш календарь под различные мобильные устройства и создали специальные напоминания, чтобы арендодатели чаще его проверяли.

Таким образом нам удалось подтолкнуть многих хозяев жилья к использованию мгновенного бронирования. Постепенно они осознали, что этот инструмент помогает им сдавать свои квартиры и дома чаще и с меньшими усилиями.

Позже количество хозяев, использующих эту функцию, выросло от нескольких процентов до половины от общего числа арендодателей. Через два с половиной года в мгновенном бронировании было два миллиона предложений, а общая конверсия выросла более чем на 60% (это максимальный показатель среди всех функций сервиса).

Урок, который я вынес из этой истории, — иногда бывает недостаточно разработать какую-то функцию. Чтобы получить от неё максимум, нужно хорошо понимать потребности пользователей — как оперативные, так и эмоциональные.

В заключение

Работая в Airbnb, я каждый день усваивал новые уроки, но кризисные ситуации оказались для меня самыми полезными. Не бойтесь этих «низших точек» — вы их обязательно преодолеете. Именно они стали моментами, когда вся команда Airbnb получала возможность проявить свой характер и создать нечто уникальное, решив при этом проблемы, которые казались непреодолимыми.

©  vc.ru