Особенности национальной доставки24.12.2017 12:51

Ваган Керобян, основатель сервиса по доставке еды Menu Group, — о том, как использовать вкусовые предпочтения и национальные особенности ведения бизнеса при расширении в страны СНГ.

Пять лет назад мы запустили сервис доставки еды Menu.am в Армении, в 2014 году компания начала работать в Грузии, а во второй половине 2016 года — в Беларуси. В 2018 году мы выходим в еще один регион. Столь быстрый рост обеспечили индивидуальный подход и учёт национальных интересов.

О начале работы

В нашей первой стране, Армении, ещё не так давно напрочь отсутствовали централизованные службы по доставке еды. Ещё пять лет назад еду можно было заказать только непосредственно в ресторанах, которые привозили клиентам собственные блюда. Агрегаторы (не только «пищевые», но и все остальные) отсутствовали как класс. Когда появился сервис Menu.am, никто не верил, что рынок удастся изменить. Но эту задачу удалось выполнить, причем понадобилось не так много времени — полгода.

Правда, пришлось прибегнуть к некоторой хитрости (и даже не одной). Мы попросили одного из операторов связи сегментировать абонентов, которые совершали звонки на номера служб доставок, и разослать им SMS-сообщение о появлении сервиса.

Естественно, никакой личной информации, кроме абонентского номера, нам и не требовалось. Всё, что было нужно — рассказать своей целевой аудитории о службе доставки еды. Кроме того, была достигнута договорённость о сотрудничестве с ресторанными сетями, у которых не было собственной службы доставки.

В Грузии на момент входа компании на рынок существовал лишь один сервис по доставке еды — FoodPanda, принадлежавший глобальному отраслевому гиганту Delivery Hero. Некоторые рестораны при необходимости доставляли заказы своими силами, но эта услуга у грузин не пользовалась особой популярностью.

Действовать приходилось в сложных условиях, но план работы в Грузии был интересным и амбициозным одновременно: если рынка доставки блюд в стране не было, его нужно было создать. Мы снизили стоимость услуг в два раза, гарантировали быструю доставку в пределах 40–50 минут и завели в проект самые популярные рестораны города, ранее не осуществлявшие доставку. С некоторыми сначала работали на ничтожно малых комиссионных.

Помимо этого, мы учились и на чужих ошибках: наш конкурент не принимал заказы по телефону, не работал круглосуточно и не продвигал свою службу в офлайне. Мы уделили внимание каждому из этих пунктов, и постепенно план показал свою эффективность — три года спустя мы сделали руководству FoodPanda предложение и они согласились продать нам грузинские активы. Сейчас Menu в Грузии составляет значительную долю всего рынка доставки еды — 70–80%.

Об окупаемости и стремлении к постоянному росту

Что касается финансовых показателей, то в сегменте доставки еды всё зависит от скорости роста компании. Если заложить рост в 20% в год, вполне можно достигнуть операционной прибыли в 30% от выручки. Но если главная цель — расти быстро и использовать капитал максимально эффективно, то иногда приходится просчитывать и варианты с первоначальной относительно небольшой убыточностью.

Все заработанные деньги реинвестируются, в том числе солидная доля средств компании уходит на маркетинг. Повторюсь, это лишь при запланированном быстром росте. В среднем же наш клиент окупает себя в течение шести месяцев.

Добиться высокой частоты клиентских заказов получилось за счёт доставки блюд практически из всех ресторанов и в любые точки городов, где мы работаем. Выбор в данном случае более разнообразен, чем у клиентов других сервисов доставки из Европы или США.

В результате нам удалось стать вторыми по объёмам доставки готовой еды сервисом на территории бывшего СССР. Общая сумма привлечённых инвестиций на тот момент составила около $2 млн.

О чиновниках и налоговой

В большинстве случаев чиновники относились к нам с пониманием. Ещё до запуска в последнем регионе знакомые из Армении и Грузии в общих чертах намекнули, что в Беларуси мы столкнемся с сильной бюрократической машиной. На наш взгляд, проблема заключалась в необоснованно отрицательном имидже страны с этой точки зрения.

Поразмыслив, мы решили, что из-за такой репутации многие могут отказываться от выхода на рынок, а значит, конкуренция в стране должна быть слабой, а сам рынок относительно свободным.

На деле всё оказалось не столь критично, если работать честно и не скрывать налоги. Единственный вопрос, который задали нам налоговики этой страны, — почему компания не получает прибыли. Но после их ознакомления с нашей бизнес-моделью вопросов больше не возникало.

Как в Грузии, так и в Армении государственный аппарат в целом настроен на помощь бизнесу, и за все время работы в этих странах чиновники нам не мешали. Мы же со своей стороны помогли представителям различных ведомств лучше понять экономику 21-го века.

К примеру, в Армении мы рассказали чиновникам о всемирном переходе на ondemand-сервисы и сумели добиться изменений в законе о налогообложении доставки еды. Если раньше вся доставка, в отличии от еды в ресторане, облагалась НДС, то теперь закон изменили и налог убрали. Нам также разрешили не брать водителей в штат, а заключать с ними контракт — как ИП, — что позволило оптимизировать расходы на налоги и дало возможность курьерам работать по подходящему им графику.

Хотелось бы, чтобы в прошлое постепенно уходили все барьеры налогового законодательства, которое иногда не поспевает за духом времени и современными требованиями, а также за нуждами бизнеса.

О гастрономических предпочтениях

В каждой стране люди заказывают то, что им привычнее. Примечательно, что в некоторых случаях удаётся изменить расклад местного рынка доставки блюд. Если мы замечаем тренд в одной из наших трёх стран, то продвигаем это блюдо и в других странах. Это очень простой и действенный метод.

Увидев, насколько востребована тайская кухня в Беларуси, мы популяризировали её в Грузии, а грузинскую кухню успешно продвинули в Беларусь. Проведя встречи с рестораторами из двух данных стран, удалось доказать перспективность этих двух гастрономических направлений, после чего рестораторы, решившие опробовать новинку, неплохо заработали.

Очень важно следить и за мировыми трендами — в Армении так в своё время раскрутили идею ланч-боксов: заметили тренд, обсудили его с рестораторами, они создали предложения и вместе начали его продвигать. В Армении зашли и блюда, которые готовятся на вок-сковороде — рис и лапша. Раньше в стране не было ничего подобного. Сейчас мы также обсуждаем возможность повсеместного внедрения категории сашими-салата, которая пользуется огромной популярностью в США.

Что касается продуктов, которые пользуются популярностью везде, то это пицца и шаверма. Среди гастрономических предпочтений жителей регионов, где мы работаем, стоит выделить любовь к шашлыку со стороны армян и популярность хачапури и хинкали у грузин.

О национальных особенностях ведения бизнеса

Наше ноу-хау — в тщательном изучении особенностей тех стран, в которых мы начинаем работать или куда собираемся зайти. Это нюансы работы ресторанного бизнеса, менталитета сотрудников, клиентов. И этот подход многократно себя оправдывал. Например, где-то важен пиар, где-то — высокие технологии, а иногда и что-то уж совсем неожиданное (об этом ниже).

Разница в ведении бизнеса, конечно, есть. В Беларуси системный подход ко всему, здесь бизнес развивается быстро, но требуется полное соответствие букве и духу закона.

Уже три года назад было понятно, что электронная коммерция здесь очень хорошо развита, в том числе и в сегменте доставки еды. Мысли о выходе на белорусский рынок появились уже тогда. Но, к сожалению, существовал сильный сдерживающий фактор — колебание курса белорусского рубля. В таких условиях осваивать незнакомый рынок очень сложно, если вообще возможно. Всё изменилось после того, как в июне прошлого года в стране была проведена деноминация, после чего мы и решили стартовать.

Изучив ситуацию по Минску, стало понятно, что несмотря на активность служб доставок, есть и свободные ниши. Например, шаверма. Ни одна служба доставки еды не работала с точками, где продавали это блюдо. Причем непонятно почему, ведь перед популярными заведениями с шавермой выстраивались очереди, которые пропадали только после закрытия.

С некоторыми из них нам удалось договориться, благодаря чему мы и получили первых клиентов. С течением времени мы смогли занять доминирующие позиции в Минске и двух областных центрах — Бресте и Могилеве. В новом году мы зайдем еще в два-три крупных населенных пункта — тоже областные центры.

Темпы ведения бизнеса в разных странах отличаются. Например, то, что в Армении можно сделать за три дня или неделю, в Беларуси займет около трёх месяцев — даже вполне стандартный договор проходит несколько этапов согласования. В Грузии — нечто среднее. Не так быстро, как в Армении, и не так медленно, как в Беларуси.

Что касается неожиданных моментов, о которых шла речь выше, то один из них — использование белорусского языка на сайте компании, благодаря которому и случился наш быстрый старт в Беларуси. Как оказалось, многие крупные сайты не имеют национальной локализации (это касается даже национальных ресурсов из топ-10).

После того, как мы перевели свой сайт на белорусский, это заметили крупные федеральные СМИ. Помогли заголовки, придуманные журналистами, вроде: «Армянин приехал в Беларусь и сделал бизнес на белорусском».

Что же касается рестораторов, то во всех трёх странах они с нами охотно сотрудничают, поскольку наша компания в среднем увеличивает товарооборот каждого ресторана на 20%.

О проблемах

Один из сложных моментов — это остановка в развитии на несколько месяцев в Грузии. Изучив проблему, мы поняли, что виной всему были курьеры, которые работали спустя рукава. Из-за неспешного темпа и отсутствия целого ряда необходимых навыков они зарабатывали недостаточно хорошо и уходили, не успев войти в рабочую колею. Ситуация была близка к критической — на мгновение даже появилась мысль уйти из страны.

Исправить положение помогло изменение кадровой политики: более тщательный отбор и использование соревновательного эффекта.

В частности, мы начали продвигать наш HR-бренд, подчёркивая выгоду от работы с нами для любого сотрудника. После знакомства со всеми соискателями я лично выбирал всего одного человека из пришедших за день — того, кто демонстрировал лучшие результаты. Сам обучал, ездил с ним в автомобиле и показывал, что абсолютно реально хорошо зарабатывать, если выполнять работу быстро и эффективно.

Дух соревнования возникал сам собой — когда новые сотрудники своими глазами видели, что можно получить солидную сумму, проработав день курьером в своей же компании, то они загорались и обещали завтра же заработать в два раза больше. Это дружелюбное соперничество способствовало тому, что за месяц мы значительно обновили и нарастили состав курьерской службы.

Так работа наладилась, и рост компании сдвинулся с мёртвой точки. При этом я не вижу ничего плохого в личной доставке заказов и считаю себя главным курьером компании. Я часто развожу заказы во всех трёх странах — это помогает понимать специфику нашей деятельности и, соответственно, быстро вскрывать какие-то недочёты и улучшать сам продукт.

Самый трудный день — 8 мая 2013 года, когда в Ереване начался ливень, и из-за огромного количества заказов всё руководство, включая мою жену на седьмом месяце беременности, помогало доставлять заказы клиентам.

Темпы нашего роста пока нельзя измерять в прибыльности. Так, в Беларуси этот показатель наименьший среди трёх стран, но здесь мы только начали развиваться. Правда, растём достаточно быстро. В Грузии и Армении прибыльность находится примерно на одинаковом уровне.

О дальнейших планах

Конечно, мы планируем осваивать новые страны. Более того, мы мыслим категориями даже не отдельных государств, а целых регионов включая Среднюю Азию, Восток, Европу. Естественно, везде есть конкуренты, но, анализируя их слабые стороны, мы стараемся учиться на чужих ошибках и развиваться быстрее. Уже в начале 2018 года мы планируем расшириться до четырёх стран. Какая страна станет новой, пока не решено, но есть понимание, что она должна быть больше, чем Беларусь.

В целом, можно говорить о том, что потенциал роста в любом регионе просто огромен. О насыщенности рынка доставки еды говорить не приходится, ведь даже самые крупные компании США или России имеют долю всего лишь 3–5%. И еще несколько советов тем, кто планирует покорять новые рынки:

1. Для начала, заводите больше друзей. Это помогает быстрее и объективнее понять местные особенности рынка.
2. Проверяйте свой продукт «на улице». Тогда вы сможете отполировать его до совершенства.
3. Личное общение с клиентами дает очень много полезной информации, а если это происходит публично, то доверие к компании возрастает.
4. Чем больше у сотрудников компании возможностей самостоятельно принимать решения, тем выше уровень децентрализации. А, как известно, блокчейн растёт сейчас очень быстро.
5. Разбивка годового плана на квартальный, месячный, недельный и дневной значительно способствует выполнению этого плана.

Последнее, что хотелось бы сказать, — заходить в новую страну стоит лишь тогда, когда есть твёрдая уверенность в том, что это сделать можно и нужно. Но тянуть с этим нельзя.

©  vc.ru