Основатель QIWI Андрей Романенко: «Самая большая проблема всех стартаперов — нелюбовь к финансам» — Интервью предпринимателя Михаилу Слободину04.02.2016 15:53

Среди знакомых я встречаю довольно много людей, которые, заработав большие деньги на каком-то успешном проекте, почивают на лаврах предыдущих успехов и не двигаются вперёд, не пробуют новое и не рискуют. Это такие пенсионеры от бизнеса.

Андрей Романенко — точно не из этой породы бизнесменов. Сделав успешным большой проект QIWI, заработав очень хорошие деньги, он не стал «пенсионером», более того — только сейчас ощутил свободу предпринимательства и вкус стартапов и постоянно пробует что-то новое. О том, как не забронзоветь и получать удовольствие от бизнеса, о качестве наших стартапов и стартаперов, о видении того, как из стартапа стать успешной компанией — в «Слободин+1» с Андреем Романенко.

Михаил Слободин: Андрей, большое спасибо за то, что ты присоединился к нам в студии «Слободин+1». Формат нашего диалога довольно простой, сегодня мы обсудим, чем занимаются люди, не отягощённые операционной деятельностью. Один из крупнейших проектов в твоей истории как бизнесмена был QIWI. Что это за проект и как вы его сделали? Очень короткий экскурс в историю успеха.

Андрей Романенко: На сегодня это единственная публичная платёжная система, лидер рынка с долей порядка 40%, все другие платёжные системы до публичности не дошли, и больших игроков особо нет. История родилась очень просто. Последние много лет много бизнесов строилось с вами как с сотовыми операторами, и история началась с моего приятеля, одного из ваших сотрудников, который был в 1999 году каким-то коммерсантом. Он устроился на работу и позвонил мне с вопросом: «Ты в последнее время что-то продаёшь, дистрибуцией занимаешься?» А я тогда продавал какие-то тазики, пакеты — всё, что можно было. Это было 17 лет назад.  «Мы тут сделали карточку «Би-плюс», не знаешь, как и куда надо её продавать?» Я обещал подумать. А тогда, если помнишь, уже были бибиэски, федушки…

Не помню, я в телекоме тогда не работал.

Тогда был модем, который звонил, коннектился. Начал появляться интернет. Первый был «Россия-онлайн», который потом приобрели. И была барахолка такая в интернете — Rapnet.ru. Я туда написал: «Продаю карты «Би-плюс». Минут через десять позвонил некий Женя с Савёловского вокзала и сказал: «У меня салон связи, я хочу 1000 карт». Я взял 5 тысяч долларов, поехал в офис на улицу 8-го Марта к вам, купил первые карты, отвёз сам Евгению, заработал, по-моему, 500 долларов и понял, что здесь бизнес есть. С этого началась история.

Компания называлась «Магазин пластиковых карт» и занималась дистрибуцией скретчей. Мы дистрибутировали по всей Москве, Московской области и Центральному федеральному округу. У нас была доля рынка 60–70%. Чтобы понимать ,  мы продавали два «Камаза» карточек в день.

Это было золотое время телекома, когда всё расхватывали, как горячие пирожки. Сейчас немного другая ситуация.

Да, особенно когда пирожки сделали пакетами «Би-плюс» (телефон вместе с карточкой), они расходились. Тогда обозначился бизнес по дистрибуции карт. Мы дистрибутировали всех.

В жизни часто бывают случайности. В 2003 году коммерсант одного из сотовых операторов звонит мне и говорит: «Слушай, тут к нам какие-то французы пришли, предлагают ваучеры, продавать не карточки, а пин-коды на бумажках. Пообщайтесь, может, интересно будет, перестанем пластик этот печатать, а будем вам только коды на дискетах отдавать».

Пришли французы, это оказалась известная мировая компания Ingenico, которой уже лет 30 или 40, у неё по всему миру десятки миллионов POS-терминалов. Они сделали технологию по продаже ваучеров — пин-код на чеке через их же POS-терминал. И я им говорю: «Ребят, давайте сделаем по-другому, так неудобно, потому что русский человек, одно дело — карточку взять, которую можно в кошелёк положить, в руках подержать. А тут чек, продавец код видит. История нерабочая. Сделайте, чтобы можно было подойти и сказать: «Маша, номер телефона такой-то, 100 рублей».

Они долго думали, думали, думали, а потом прислали счёт на 5 или 7 миллионов евро с этап-процессинга. 5 тысяч долларов в неделю за работу программиста. На тот момент это были безумные деньги. А у меня работал парень, лет пять уже на тот момент, он занимался »1С». Я к нему подошёл: «Ты что-нибудь понимаешь в платежах?» Он говорит: «Ничего не понимаю!».  «Ну давай, ты иди разбирайся, что такое нагрузочные системы, а я пойду с операторами договариваться». Это было лето 2003 года, и в феврале 2004 года мы запустились.

Первая идея была простая. Мы приходили на точки. На точках раньше были лоточки, там были карточки «Би-плюс»: 5 долларов, 10, 25. Всё это, естественно, воровали. Мы приходили, забирали эту коробочку и давали POS-терминал, в котором можно было просто выбрать оператора, номер телефона. А через год появилась идея в том виде, в котором сейчас весь бизнес живёт, — идея самообслуживания. Оказалось, что русский человек не очень хочет называть кому-то свой номер телефона, потому что его после этого будут знать, а хочет просто сам подойти, понажимать.

Тогда мы выпустили первые терминалы. Это было летом 2005 года. Мы сами всё разработали, купили все комплектующие. В ноябре на заводе нам произвели первые 100 терминалов. Там было большое помещение, мы зашли, посмотрели на всё это — куда же это теперь всё продать? Было страшно и непонятно.

Помогал интернет. Тогда уже появился профессиональный портал для киосков и платёжников Kiosks.ru. Мы повесили объявление — прошло часов 26, и все эти терминалы были проданы. С этого бизнес весь пошёл. Я помню, 31 декабря дилеры бились за то, чтобы купить у нас терминал. Они как горячие пирожки уходили. И вот, с 2005 года пошло, на сегодня у сети более 100 тысяч терминалов, мы лидеры рынка. Бизнес-модель менялась: начинали с POS, пришли к терминалам. Сейчас движемся к тому, что связано с интернет-платежами, кошельком.

Как возникала мысль по поводу изменения бизнес-модели? Она же реально сильно менялась за эти годы.

Я считаю, что всем надо экспериментировать и делать стартапы внутренние. В 2008 году мы покупали одну компанию. У них были ребята-разработчики некого Mobw.ru — приложение тогда называлось «Мобильный кошелёк», и они нам достались. Первой идеей было сделать записную книжку, чтобы человек все аккаунты, за которые он платит, держал в одном месте.

Был 2008 год, и только спустя три года эта тема преобразовалась в «электронный кошелёк», и слава богу, что мы в 2008 в эту тему инвестировали. Если бы мы о ней задумались в 2011 году, то только год назад запустили бы нормальное решение, а есть золотое правило — кто первый, того и тапки. Уже бы с этой технологией не пришли. Всегда нужно стараться смотреть вперёд, делать небольшие попытки. Попробовал, сделал, не пошло — дальше поехал. Вот с «кошельком» получилось именно так.

На самом деле, в попытках try-and-buy не всегда успешные истории. Где какие были неудачи, крупные или некрупные?

Неудачи мы обычно не помним. Но и хорошее забывается тоже быстро. В основном когда продукты какие-то не улетали — это были неудачи. А глобально, на чём сильно споткнулись… Есть одна история, что сделали неправильно.

QIWI  как бренд образовалась в 2008 году после слияния двух компаний. Раньше компания называлась «ОСМП», и была компания E-port, в 2005 году в неё вошёл Юрий Мильнер и выкупил 75%. Через год Юра понял, что он покупал одного лидера рынка, а за это время появился другой. Мы случайно встретились, и появилось предложение объединить компании.

Летом 2007 года мы их объединили и приняли решение, что будет один процессинг, одно технологическое решение. Потом больше сконцентрировавшись на истории с B2C. Сейчас, спустя пять лет, я бы сделал по-другому. Я бы оставил два бренда B2B, два процессинга и разделил бы клиентов. Две команды всегда конкурировали бы между собой.

Как у нас сейчас получилось, когда QIWI купила контакты «Рапиды», а «Рапида» — это, по сути, то же самое, что был E-port в 2008 году. Вот это была большая ошибка, что мы приняли тогда такое решение.

Когда вы развиваетесь, являетесь лидерами рынка, что драйвит? Вы уже крутые, вы уже номер один. Что стимулирует менеджмент двигаться дальше?

В любом бизнесе любой менеджер хочет реализовать свои амбиции и стать номером один. А дальше приходится удерживать первую позицию. Это очень дорого и сложно. Потому что если ты вдруг станешь номером два — то ты, считай, проиграл в этом забеге. И тебе приходится всё время драйвить и бежать. Тут многое зависит от основателя. Главное, чтобы тот, кто руководит, был не менеджером, а предпринимателем. Только вокруг предпринимателькой истории можно построить и продрайвить хороший бизнес.

До какого-то периода вы находились и в состоянии основателей, и в состоянии менеджеров, ответственных за бизнес. Причём не только ты один, я так понимаю.

У нас в какой-то момент было IPO акционеров, физических лиц, 12 человек. Было много слияний-поглощений, кому-то давали маленькие доли. У нас раньше бизнес был поделён в основном на пять человек, пять акционеров, из которых каждый отвечал за своё направление и каждый умел договариваться, чтобы вся эта конструкция работала. Я сидел посередине, чтобы реализовать всю активность партнёров.

Наверное, в какой-то момент, когда появляются деньги и интересы, всё равно начинаются проблемы? Как вы их решали — и решали ли?

А знаешь, у нас было два внешних инвестора. Во-первых, внешний акционер Юра Мильнер, у которого потом всё преобразовалось в Mail.Ru, во-вторых, были Mitsui. Мы с ними провели сделку в 2011 году. Оценка была 650 миллионов долларов — тогда это казалось безумием. С текущим курсом это тоже большие деньги. И они были как арбитры.

То есть всегда были люди, которые были не в «операционке» и могли сказать, правильно или нет. Например, когда в 2007 году пришёл Юра, он сказал: «Так, всё будущее в интернете и в рекламе, нам обязательно нужен модуль по рекламе, мы должны продавать рекламу везде: на вебе, в приложении, в терминалах». И мы достаточно долго, лет пять, около 20% выручки имели от рекламы — за счёт того решения. Хотя никто не верил.

Когда ты уже состоявшийся человек, довольно богатый, и тебе при этом надо отвечать за «операционку» — как ты себя мотивируешь?

По поводу богатства я всегда всем говорю: «Мы бедные менеджеры». Я думаю, основная мотивация у всех нас — это создание лучшего конечного продукта для потребителя. Всё вокруг потребителя. Не важно, B2C у тебя бизнес или B2B, — и там, и там всё равно есть конечный клиент. И если ты для него будешь делать то, что «пипл хавает», — естественно, этот продукт будет занимать лидирующие позиции. Раньше, в советское время, было такое понятие — пятилетки. Каждая организация жила пятилетками.

Вся страна жила пятилетками.

Вся страна! Под это подстраивались организации. Я как-то нарисовал линейку нашего платёжного бизнеса с 2000-х годов. Каждые пять лет менял её. Были карточки, были POS-терминалы, были терминалы, сейчас эра «кошелька». И каждые следующие пять лет — нет, сейчас настолько технологичный инновационный мир, что уже каждые 2,5–3 года — всё очень сильно меняется.

В ближайшие полгода-год должно появиться что-то новое, революционное, потому что основные технологические прорывы, продукты и идеи, которые доминируют на рынке, которые мы все постоянно используем, возникли в 2011–2012 годах. Иногда говорят «уберизация» или «платформизация». Сейчас много продуктов вокруг платформ-решений. И это реально, так как дёшево и нужно потребителю. Я думаю, в 2016 году будет новый прорыв, что-то должно на рынке появиться.

Ну мы об этом чуть попозже поговорим. Понимаешь, какая проблема? Почему я задал вопрос, как лично ты себя мотивируешь, — когда у тебя какое-то финансовое благополучие, у тебя есть всё, что ты можешь себе позволить, за какими-то довольно редкими исключениями. Есть люди, которые заработали миллион долларов, — им больше не надо, и они не могут найти мотивов, чтобы двигаться дальше. У кого-то это 10 миллионов долларов, у кого-то 100 тысяч. Как ты себя мотивировал?

Для меня уже последние лет десять деньги — это не мотиватор. Деньги — это только оценка твоей деятельности. Как посчитать, хорошо ты сделал или плохо? Через оценку. Компания — лидер рынка и стоит много денег? Значит, ты хорошо поработал. Если ты идёшь в какую-то отрасль или делаешь какой-то бизнес — в основном хочется всем показать и доказать, что можно быстро и легко создать лидера рынка. Всё вокруг лидерства и крутится.

Ты отошёл от «операционки» с точки зрения QIWI. Я так понимаю, у тебя уже нет каждодневной деятельности, которая очень загружает. Скорее всего, ты сейчас смотришь на мир гораздо шире. Финансируешь стартапы, проводишь стартап-сессии, инвестируешь деньги сам или вместе с партнёрами. Это довольно серьёзная смена фокуса. Какие интересные идеи появляются на рынке? Приходит же, наверное, куча всяких идей.

В месяц проектов 100 приходит. Задача — найти хотя бы один, который заслуживает внимания. Самое прорывное, самое хорошее — я нашёл две темы, которые мы сейчас активно смотрим. Первое — аналог уберизации и платформизации, так как всё, что вокруг этих вещей,  нужно потребителю.

Самое ценное, что у нас в жизни есть, — это время. Если продукт экономит время и при этом дёшев, то он, естественно, будет. Сейчас я инвестор в трёх фондах. Например, есть проект под названием Qlean. Простая идея, полная копия американских и европейских аналогов. Платформенное решение, уборка квартир. С одной стороны уборщики, с другой —  потребители.

Как говорит Шахар Вайсер, supply and demand (спрос и предложение). Состыковать, встать в середине и дать всем необходимое.

У тебя пример, ты активный пользователь GetTaxi. У меня в примере Uber. Хотя я чуть не стал инвестором GetTaxi года три назад, можно было недорого… Я об этом жалею.

Сейчас у Шахара побольше запросы.

Тогда были десятки, а сейчас это сотни.Значит, первое — это платформенные решения, пример Qlean. Второе — активные модели под названием «подписочные модели». Когда у человека есть еженедельное или ежемесячное потребление одного и того же, что ему нужно постоянно.

Например, наш продукт «Шефмаркет», это простая вещь. Ты хочешь на ужин мясо и оливье — тебе привозят продукты. В пять шагов любой продукт готовится. Всё разложено по баночкам, чёткая фотоинструкция. Летом на сайте мы сделали подписную модель: ты можешь сделать заказ, чтобы тебе каждые три дня привозили набор трёх ужинов вперёд. За четыре месяца произошёл рост в четыре раза от момента, что было в начале лета, с достаточно большой базы, которая уже была. Люди готовы на таких подписных моделях жить и постоянно получать своё потребление. Это две основные вещи.

Ну и, конечно, проект должен быть обязательно глобальным, с чем у российских фаундеров большая проблема. Наши всегда думают только на локальном уровне. А в какой-то момент тебе самому этого рынка станет мало —, а для интернета нет такого понятия, как локальность, он может работать везде, по всему миру.

Если идея хорошая — кто первый на рынке, тот и заберёт.

Самые лучшие идеи стартапа последних времён, которые были, — это копии тех, что есть в Европе и в Америке. Возьми «ВКонтакте», он до сих пор постоянно напоминает Facebook. Ну и что? Зато он стоил… я не помню, на сколько у них там сделка была последняя. Там миллиарды.

И все очень часто копируют решения. Сейчас слежу за пятью разными темами, там тоже как раз платформенные решения, которые в Америке уже давно работают. Обязательно проект должен быть мобильным, потому что вся наша жизнь процентов, наверное, на 80 в телефоне, начиная от оплаты такси или счёта в ресторане.

Это только примерно у 45% населения.

Ну вам чётче знать, вы же видите, как все абоненты потребляют.

Остальные люди ещё не там.

А когда-то это было 5%, да и трафиком никто не пользовался. Если сейчас 45%, ещё чуть-чуть…

И через полтора года будет 60%!

А всё, когда ты переходишь планку в 50%, дальше график совершенно меняется. Критическая масса уже пройдена, я думаю, дальше всё будет достаточно быстро идти. Мобильность.

И последнее — это виральность. У многих проектов смотришь бизнес-планы, и в них первое — огромная зарплата для самого основателя. Такой проект можно не смотреть: понятно, что человек хочет получить деньги, только зарплата его интересует. А второе — 70% денег они хотят вложить в маркетинг. А маркетинг, особенно мобильный маркетинг, с каждым кварталом становится дороже в разы. Если посмотреть, как растёт та же Facebook по оборотам — раньше выручка была 4 миллиарда, а сейчас 14. А количество баннерных мест и аудитории несильно увеличилось.

Построить всё исключительно за счёт денег в маркетинге можно, но если ты в какой-то момент не пройдёшь точку невозврата и не подцепишь витальность — как правило, у проекта нет будущего. На российском рынке куча таких примеров, не буду называть имена компаний, которые не добежали до такой точки и закрылись. И потратили колоссальные деньги.

Понятно. А откуда ты берёшь идеи? Как организован этот процесс? Как к тебе можно попасть со своими идеями?

Ко мне все сейчас попадают в основном через Facebook, потому что, я считаю, любой менеджер, предприниматель или инвестор — все мы должны популяризировать открытость. Ну, можно закрыться в коробочке и с внешним миром не контактировать. Поэтому я на все сообщения всегда отвечаю.

Я инвестор трёх фондов. Фонды разбиты по классификации раунда, который они делают. Есть фонд AddVentureIII, который делает в основном раунды А, есть фонд Run Capital, который делает инвестиции на уровне seed, или ангельские (до 300–500 тысяч), и есть фонд Itech Capital, он у нас на 120 миллионов, мы сейчас проинвестировали в 10 проектов, в среднем от 5 до 15 миллионов. Вот по этой классификации, в зависимости от того, какие проекты приходят. Везде есть менеджеры, есть руководители. Я постоянно, на каждодневной основе с этими командами работаю. Если ко мне кто-то приходит — я, естественно, даю менеджерам на анализ, чтобы они посмотрели аналоги, посмотрели рынок.

Самое главное, что многие очень сильно ошибаются в своих идеях. Никому не хочется построить в результате маленький бизнес — хочется что-то большое, солидное, достойное с точки зрения объёма. Самое ценное, что у нас есть, — это время. Если тратить его — то на что-то большое.

Многие даже не считают рынок. Придумывают тему, а там рынок всего 50 миллионов долларов, к примеру. Понятно, что доли рынка больше чем 40% у тебя никогда не будет. И ты всегда можешь чётко посчитать, сколько на выходе будешь зарабатывать денег. Тем более есть аналоги любых проектов, и всегда можно посчитать, какая в похожем проекте EBITDA на уровне 30% или 50%, — дать рост на три года.

Постоянно работаем с командами, проводим звонки, встречаемся с основателями. Если нам кто-то нравится — начинаем работать. Конкуренция в фондах и в инвестициях в основном очень большая: фондов много, а проектов, по сути, мало. Все фаундеры выбирают людей, кто стоит за фондами, главное не деньги, а экспертиза и помощь, которую можно принести для проекта.

Что ты или твоя команда приносишь фонду? Что ты приносишь людям, которые приходят с хорошей идеей?

Самая большая проблема у всех стартаперов — нелюбовь к финансам. Никто не умеет хорошо и правильно учитывать деньги. Мы всегда обязательно ставим, чтобы был правильный финансовый учёт. И берём, как правило, ещё две вещи: помогаем работать с маркетингом, потому что во многих проектах даже внутри группы есть компании, которые занимаются именно продвижением и маркетингом, и строить правильную структуру, чтобы дальше всё летело, не выходя за рамки больших компаний.

Там же куча дебильных идей, не имеющих отношения к реальности. Как ты с этим борешься? Возьму свой UberPITCH. Садится парень: «Я фотографирую, хочу на этом денег заработать». Я говорю: «Парень, покажи хотя бы фотографии». Показал. Фотографии не очень. На этом не заработаешь. И всё, у него сразу тема пропала, потому что вот его желание — «хочу денег, вот что я умею». Какой процент таких дурацких идей и дурацких предложений?

99%. На самом деле, всё очень сильно зависит от основателя. Он должен уметь хорошо это всё продать, и если он сделает так, что ты в него поверишь и тебя самого идея зажжёт, — всё делается, по большому счёту, на ощущениях. Ощущения потом подкрепляются рынком, цифрами, проделывается большая работа и ты смотришь: идти в эту тему или не идти.

Вот ты встретил человека, который тебя «зажёг», прошёл все процедуры, вы ему помогли — какой процент успешных проектов после этого?

На ранних стадиях — 1 из 7 шансов, что у людей будет бизнес на уровне больше, чем 10 миллионов долларов. Это если брать с ранних стадий. В России есть большая проблема: если посмотреть на сделки, которые происходят у компаний, нарисовать график от 0 долларов до 100 миллионов — есть очень много разных сделок. А дальше идёт такой провал. До 500 миллионов. Ты уже не маленький, но ещё не большой. И когда ты попадаешь в эту нишу — тебе очень тяжело, ты не можешь ни инвестиции привлекать, ничего, потому что большие компании в тебя ещё не могут зайти. Первая цель — попасть в оценку до 100 миллионов. И нельзя забывать, что надо выходить из истории, постоянно должен идти процесс.

Раньше я жалел о двух вещах: что не вложил деньги в GetTaxi и в «Одноклассники». А сейчас жалею, что мы от одного из фондов продали проект Delivery Club. Мы в том году продали его европейцам, они сделали простой, банальный маркетинговый ход — и компания за полгода выросла в пять раз. Я таких примеров не видел. И сейчас жалею об этом.

Ну, век живи — век учись. Всех денег не заработаешь. А вообще нравится такой процесс? Ведь это же другая вещь, сильно отличающаяся от того, что ты делал раньше.

Ты всё равно применяешь свои предпринимательские навыки. Спрашивают: «Ты инвестор или предприниматель?» Конечно, ты сперва предприниматель, потому что невозможно стать инвестором, не побывав в другой стадии.

Интересно, потому что у тебя очень много разных команд, разные основатели, разные акционеры, и четвёртое — разные бизнесы. Я никогда не иду в бизнесы, в которых не понимаю направление или категорию. Обязательно надо разбираться в теме — тогда можно инвестировать.

С новыми партнёрами приходят новые бизнесы, то же самое с менеджерами, которые работают на проектах, помогают с других проектов привлекать команду, чтобы они помогли основателю. Только половина фаундеров может после определённой стадии, когда в компании становится больше 100 человек, заниматься бизнесом. Как правило, нужен хороший операционщик. Фаундеры и R&D-шники — не операционщики. Они придумывают хорошие идеи, но я склонен считать, что проект без основателя на стадии от 500 миллионов долларов до миллиарда не имеет права на жизнь. Основатель —  основной, кто приносит тренды развития в компанию.

Да,  это  идеи, драйв, энергетика.

И продукт — они его придумали. Всё зависит от мелочей. Есть одна компания, где раньше был основатель, а сейчас нет. Продукт не эволюционирует. Ты, наверное, тоже не сделал? Я в пример взял «ВКонтакте».

Понятно. Безусловно, для ребят сейчас довольно непростая идеологическая история.

Разные периоды. Тогда было хорошо одно — сейчас нужно зарабатывать деньги. Понятно, что продукт может не дорабатываться, но зато он стал хоть зарабатывать деньги, потому что невозможно годами не зарабатывать.

Да, и сидеть на финансировании извне. С другой стороны, что-то приобрёл, что-то потерял.

Никогда не надо расстраиваться, надо всегда забывать, как страшный сон. Самое сложное для многих основателей, да и для инвесторов — понять, что если чемодан без ручки не полетел, то надо просто вовремя его бросить. Бросить и не тратить на это время.

Многие пытаются до последнего вот это сохранить, доинвестировать деньги… Но оно либо полетело в каком-то обозримом периоде (в моём понимании это 18 месяцев, 3 периода по 6 месяцев, на каждой стадии продукт должен становиться лучше), а если этого не происходит —лучше забыть про проект, списать, не тратить дальше время.

Я так понимаю, ты уже принимал такие непростые решения — «больше денег не даём», — когда история умирает?

У нас было три проекта, в которые мы инвестировали, были прекрасные основатели, глобальные рынки, на стадии пилота продукт показывал большой взлёт. А потом ребята просто сдувались, дотрачивали деньги, которые им дали, и ничего не происходило. Они приходили, пытались говорить: «Нам не хватило чуть-чуть времени, дайте ещё денег». Мы закрывали эти проекты, списывали инвестиции, и всё, идём дальше.

Ну и напоследок, дай пять советов людям-стартаперам с хорошими, по их мнению, идеями, чтобы у них это всё взлетело.

Во-первых, у стартаперов не полетит проект, если они не найдут деньги. Если вы идёте к инвесторам — не забывайте, что они предприниматели. А предпринимателям важны в первую очередь не бизнес-модели, а вы как основатель и то, как вы ему продадите эту идею.

Если придумываешь новый проект, смотри в мобайл. Ну, я больше про B2C, чем про B2B, поэтому всегда оперирую этими вещами. Но за мобильными системами — будущее. Всё, что построится вокруг этого, будет стоить больших денег. И обязательно, конечно, глобальность. Без этого никак, потому что в любой стране мира тебе будет тесно. Это основные три вещи, которые я бы посоветовал. А ты бы что посоветовал? Я никогда не работал в больших компаниях, как ты.

Ты знаешь, один из моих проектов, КЭС, начинался с нуля, там ничего не было. Была идея построить большой бизнес, лидера в современной электроэнергетике страны. Мне кажется, что очень важно верить в продукт, который ты делаешь, и биться до конца. И когда у тебя начинается рост, нужно очень хорошо думать, как строить систему.

Потому что, как ты сказал, есть проблема с основателями, которые на этапе взлёта делают очень хорошие вещи и запускают продукт — а потом, когда организация начинает расти, она начинает разрушаться. Внутренняя система не выстроена, в связи с ростом падает качество, начинаются инвестиции туда, куда не нужно… Аморфная система в начале не может превратиться в большую аморфную систему.

Инвестировать в построение системы, иметь правильных людей, которые с какого-то момента начинают ее структурировать, не зажимая предпринимательскую инициативу и бурный рост, — это довольно непростой процесс. Только тогда компания становится более устойчивой и создаёт базу для следующего роста.

При этом надо держать баланс между тем, как работает система на каком-то масштабе, и возможностью предпринимательского роста на следующем шаге. Это всегда непростая история. Очень мало людей, которые могут сами лично эволюционировать из первой части и строить вторую часть.

Да, визионеры и операционщики — это разные люди. Когда продукт делаешь, главное — смотреть глазами потребителя, от этой истории отталкиваться.

Я скорее про управление большими системами, но я вижу, когда первичный драйв заканчивается и нужно добавлять другие механизмы, другое управление, чтобы сделать следующий шаг. Это эволюция каждой системы. Помню по себе фантастическое ощущение, когда начинаешь делать стартап. Что-то новое делаешь, строишь, всё с нуля, людей мало, все друг друга знают. В общем, это кайф.

А когда идёшь по коридору и с тобой не здороваются, потому что в лицо не знают…

Это уже другая стадия процесса. А ощущение, что ты делаешь новое и у тебя получается, хочется переживать заново. Но это скорее относится к основателям, чем к тем, кто даёт деньги.

Спасибо большое за приглашение.

Спасибо, Андрей.