«Нет такого бизнеса, который бы не смогли уничтожить акционеры»
Интервью с основателем Wikimart Максимом Фалдиным — о проблемах малого и среднего бизнеса, инвесторах и ошибках.
В своей колонке «Почему самые дорогие компании мира работают не для клиентов» вы сравнили бизнес-модель Uber с инвестиционной пирамидой. Вы не верите в перспективы компаний в сегменте sharing economy?
Я не знаю, что такое sharing economy. Для меня это какая-то непонятная концепция. Есть компания и есть её бизнес-модель. На примере Uber я утверждаю, что бизнес-модель этой компании не работает.
Вам ближе традиционная бизнес-модель с четким покупателем?
Сейчас да, я к этому пришел. Но это мой личный выбор.
«Пришли» — имеете в виду открытие Little Gentrys? Почему именно интернет-магазин детских товаров?
После Wikimart я хотел остаться в электронной коммерции и построить бизнес без прямых инвесторских денег — в отличие от большинства проектов в электронной коммерции и того же Wikimart.
Первостепенной задачей было найти нишу, в которой можно построить прибыльную электронную коммерцию. Тогда я рассматривал несколько сегментов для старта. Но так как проект запускал в кризис, то ориентировался на товары, на которых не принято экономить — это продукты питания и детские товары. Продавать продукты в интернете в России пока не умеют, а товары для детей — научились.
Вы попробовали собрать деньги через краудинвестинговую платформу StartTrack — чтобы не привлекать инвесторских денег?
Мы не пробовали, мы привлекли и продолжаем привлекать. Мы воспользовались StartTrack, потому что нам нужен был оборотный капитал. Через платформу мы собираем деньги на шесть, девять или двенадцать месяцев — ровно на столько, сколько длится сезон.
Полученные средства мы тратим на закупку товара, затем продаем его нашим покупателям, в результате часть прибыли оставляем себе, а остальное отдаем обратно нашим инвесторам. То есть мы работаем только с оборотным капиталом.
Я уверен, что будущее — за прямыми займами. Лучше бы вы думали не о sharing economy, а об эволюции финансирования малого и среднего бизнеса.
Сейчас банки абсолютно не дееспособны из-за очень долгой и непредсказуемой процедуры принятия решения, которая может подводить на каждом этапе. Поэтому мы приняли стратегическое решение использовать прямые займы у населения. Сейчас мы делаем это через StartTrack, а скоро и не только через них.
Чем Little Gentrys отличается от Lamoda или Asos, где тоже продают детскую одежду?
Весь наш товар есть на нашем складе, мы очень тщательно подбираем ассортимент: речь идет не только о брендах, которыми мы торгуем, но и о позициях одного бренда. Поэтому в нашем магазине нет брендов, которые мы представляем полностью или хотя бы наполовину.
Наша бизнес-модель — это lifestyle-ecommerce. То есть мы подбираем товар под lifestyle наших потребителей, а не представляем всё — от патронов до гондонов, как это делает Lamoda или Asos.
Это совсем разные бизнесы: им — чем больше, тем лучше, а мы стремимся совсем не за количеством. Мы не считаем, что нужно предложить потребителю 58 видов резиновых сапог в черном цвете и еще столько же в остальных цветах. Мы считаем, что нужно предложить потребителю две пары сапог, но это будут лучшие модели, которые есть на рынке.
Сколько у вас сейчас заказов в день?
Мы не раскрываем эти цифры.
А средний чек?
Около 12 тысяч рублей.
Как покупатели узнают о Little Gentrys?
Используем все стандартные инструменты онлайн-маркетинга. Мы их существенно переработали под lifestyle: речь идет о своей аналитике, KPI и прочем.
В интервью два года назад вы говорили о планах открыть собственное производство одежды в России. Запустили уже?
В России нет. Но мы запустили производство и выводим на рынок собственную марку строгой нарядной одежды из Великобритании.
Как китайские производители влияют на ваш рынок?
Никак не влияет. Есть три страны, с которыми мы работаем: Италия, Испания, Франция. Сейчас планируем наладить отношения с Португалией и Великобританией.
Китай — это другой ценовой сегмент, разное позиционирование и вообще про разное.
В том же интервью вы говорили, что в России вся белая интернет-торговля убыточная.
Это по-прежнему так. Исключение — нишевые проекты, как Little Gentrys.
То есть Little Gentrys уже прибыльный бизнес?
Операционно мы прибыльны, да.
Как сильно работа в Little Gentrys отличается от того, чем вы занимались в Wikimart?
Перефразирую Толстого: все бизнесы начинаются одинаково, а заканчиваются каждый по-своему.
Первые годы компании похожи, но затем появляются сильные отличия в деталях и стратегии. Little Gentrys — не инвестиционный, а чисто коммерческий кейс. Мы работаем на прибыль и для покупателя. Wikimart — нет.
Проще было запускать интернет-магазин, имея за плечами опыт построения Wikimart и Стэнфордское образование?
Конечно. Сейчас мне делать это очень просто. Это как закончить один институт и поступить на первый курс другого.
Какой тогда интерес?
Интерес — это моя амбиция построить прибыльный ecommerce в России. Только теперь я все делаю для себя: я можоритарный акционер компании и останусь им.
В декабре вы рассказывали о закрытии Wikimart…
Я говорил даже не о закрытии, я констатировал факт закрытия компании. Её больше нет.
Сайт всё еще работает.
У Enter тоже сайт всё еще работает.
Тем не менее гендиректор Wikimart утверждал, что разговоры о закрытии компании — это просто «пиар».
Не буду комментировать это заявление. Просто скажу, что людям выгодны фантомы.
У меня есть друг, который построил крупнейшую финансовую компанию в России. В 2009 году она обанкротилась. В компании было много топ-менеджеров и им не хватило смелости сказать своим женам, что работы, которая их так долго кормила и делала их успешными, больше нет.
Они продолжали ходить на работу, делать вид, что они заняты, а сами просто сидели в кафе, потому что даже офиса к тому моменту уже не было. Многие так год протянули. Людям нужны фантомы, но это уже к психоаналитику, а не ко мне.
Компанию можно было спасти?
Ничего с точки зрения бизнеса там не случилось. Её просто угробили акционеры. Людям нельзя запретить просрать собственные деньги. Пока нет такого бизнеса, который бы не смогли уничтожить акционеры.
В какой момент вы перестали верить в будущее Wikimart?
Какого-то конкретного момента не было. Я ушел из компании и стал миноритарным акционером. Новое руководство Wikimart предоставило стратегию развития, против которой я долго и активно возмущался. Но, к сожалению, меня никто не слушал. Пришлось пожать плечами и заняться своими делами.
Работать с российскими инвесторами я не научился. Да и не хотел учиться.
Что бы вы сделали на месте генерального директора в такой ситуации?
Я бы не хотел быть генеральным директором у некомпетентных акционеров.
Какой бы вы совет дали предпринимателям, оказавшимся в аналогичной ситуации?
Нужно как можно быстрее выйти из бизнеса и переключиться на что-то другое. Я сам старался переключиться на рекордной скорости: решение о выходе Tiger было принято в июле 2014 года, в августе мы его утвердили, в сентябре состоялась новая сделка, а в октябре уже было принято решение о том, что я ухожу.
Дальше еще несколько месяцев шло перестроение, потому что когда ты строишь свою компанию семь лет, ты не можешь ее так легко бросить. Конечно, нужно было действовать еще быстрее, но у меня просто не хватило жизненных сил на это.
Почему не захотели строить второй Wikimart? С учетом ошибок и полученного опыта.
Это как раз не интересно. Я больше не хотел строить еще одну инвесторскую пирамиду, при том, что умею привлекать деньги. Но не в деньгах счастье, а в том, как ты их зарабатываешь. Я хочу работать на покупателя, а не на инвестора. Это мой личный выбор.
Wikimart меня многому научил. Например, что копировать бизнес-модели можно и нужно, но локализация должна быть очень глубокой. У Little Gentrys есть два зарубежных конкурента, у которых схожие бизнес-модели: французский Melijoe и английский Childrensalon. Но я очень хорошо знаю, как запустить ecommerce в России.
Нет амбиций выйти на зарубежный рынок?
Нет, таких амбиций у меня нет. У меня есть амбиции строить другие lifestyle-вертикали. До 2020 года я хочу достроить Little Gentrys и вывести на рынок еще одну вертикаль. Так что в России еще очень дел много.
Что посоветуете предпринимателям, которые планируют запускать проект в ecommerce?
Самое главное — выбрать своего покупателя и верно ему служить. Особенное внимание нужно обращать не на стоимость трафика, метрики и прочее, а на возвращаемость покупателей. Это главный ключ в ecommerce-бизнесе.
© vc.ru
