На мобильном рынке вдруг не бывает — Руководитель белорусской игровой студии Melsoft о новой стратегии компании05.06.2016 20:07

Идея

Все началось в 2014 году в Стэнфорде. Во время курса LCOR, на который поехали несколько руководителей Wargaming (а тогда я занимался глобальным оперированием компании), нам рассказали об организациях-амбидекстрах (ambidextrous organizations) — компаниях, которые успешно удерживают позицию в уже занятых ими нишах и одновременно эффективно расширяют сферу деятельности, исследуя новые направления.

При этом инновационным для организации направлением, как правило, занимается относительно независимая структура с собственными стратегией, культурой, менеджментом и процессами. Концепция показалась мне очень интересной.

В тот момент самым перспективным (и не самым понятным) внутри Wargaming было мобильное направление. World of Tanks Blitz только запустили. Проект давал хорошие, но необычные для мобильного продукта цифры (например, длина сессии и процент платящих значительно выше среднего по мобильной индустрии, но объём аудитории не догнал «Танки» для ПК). Собственно, игра была и остается нетипичным для мобильного рынка продуктом. Взгляните на топ-10 мобильных игр — ничего даже отдаленно напоминающего Blitz.

Хотелось разобраться и понять, как сделать мобильную игру, которая бы в этот топ попала. Ещё одним толчком к решению попробовать себя в сфере мобильных игр стала поездка в Финляндию в офисы Supercell и Rovio и общение с ключевыми людьми из этих компаний.

Привлекательность концепции Supercell в том, что они относительно небольшими командами (15–20 разработчиков на проект) способны делать игры, которые приносят по миллиону — два в день.

Сравнивая Белоруссию и Финляндию, приходишь к выходу, что у нас есть все предпосылки для появления собственного аналога Supercell. Численность населения Белоруссии в три раза больше, чем в Финляндии. Рынок труда и этика ведения бизнеса у нас не хуже, чем у финнов. То есть по внешним признакам мы мало чем отличаемся от финнов, но у нас пока нет игр и компаний, добившихся такого же успеха.

В общем, появилась идея о небольшой компании — разработчике мобильных игр, состоящей из нескольких высокоэффективных проектных команд, которая как минимум сможет расширить аудиторию Wargaming за счёт привлечения женской и молодежной аудитории, а как максимум — сделает игру, которая попадёт в топ-10. Руководство Wargaming идею поддержало, и мы подписали договор о партнерстве с белорусской компанией Melsoft (в прошлом — Melesta Games).

Продукты

На начало 2015 года у Melsoft было опубликовано около 30 игр в мобильных магазинах (притом абсолютно разных и в большинстве премиумных). Очевидно, что поддерживать всё это разнообразие было занятием малоэффективным (тем более денег оно приносило всё меньше и меньше с каждым днем).

В течение первого месяца мы с Александром Шиляевым и Алексеем Мелешкевичем («капитанский мостик») отсортировали проекты по доходности, провели ряд внутренних гринлайтов, проанализировали цифры по играм в софт-лонче. Игры, генерировавшие доход ниже определённой планки, закрыли сразу же. Они отвлекали часть аудитории, которая могла бы установить игру получше.

В итоге в сторах осталась только линейка Toy Defense (в общей сложности 15 миллионов скачиваний), три проекта из которой были довольно качественно реализованы в техническом плане и неплохо монетизировались. Среди них выделялся Toy Defense 2 — как самый понятный по стилистике (Вторая мировая) аудитории Wargaming. Поэтому решили попробовать сделать ремастеринг и перезапуск продукта.

Проанализировали сессию игрока, посмотрели, в какие режимы играют реже, где останавливаются, за что платят, куда не доходят и так далее. Придумали, как должно выглядеть лобби и основные интерфейсы. Прежде всего, нам хотелось, чтобы старая аудитория вернулась и поиграла, прошла то, что раньше было невостребованным, непонятным и прочее.

Tower Defense — сложный жанр с точки зрения монетизации.

Продавать кнопку «Пройти уровень» в таких проектах равнозначно тому, чтобы лишить человека игры. Теряется весь фан от решения сложных головоломок. Поэтому монетизацию мы улучшали, увеличивая понятность игрового процесса и интерфейсов. За счёт наших доработок среднее время игровой сессии увеличилось в два раза. К тому же, нам удалось привлечь и новую аудиторию в странах с высоким средним чеком, где даже несколько тысяч новых установок в неделю — это хороший прирост к доходам.

Помимо серии Toy Defense у нас в 2015 году вышло ещё две новые игры, запущенные в софт-лонч. Первый проект — мобильная MOBA. Хорошо игралась, был найден ряд оригинальных решений по управлению, но ретеншен седьмого дня оказался слабым (ниже 10%), и технически (клиент-сервер) она не дотягивала до наших ожиданий к «честному» PvP. Проблемы, характерные для большинства MOBA (ливеры, пинги, лаги и так далее), были решены командой процентов на шестьдесят. То есть процентов 30–40 нужно было доделать, и не факт, что получилось бы. Решили не рисковать.

Второй проект — тайм-менеджер для девочек — прошел внутренний гринлайт и превратился в «Кофейню».

Переход от премиумных казуальных игр к free-to-play осуществить непросто.

Когда делаешь премиумную игру, желательно сделать её конечной. Пользователь заплатит определённую сумму, разом получит всё необходимое для комфортной игры, пройдет её за несколько недель и будет готов покупать следующую игру этого же разработчика.

Первая версия «Кофейни» фактически была переделанной премиумной игрой, которую начали раздавать игрокам бесплатно. Поэтому эксперименты с free-to-play-монетизацией начались с «закручивания гаек» и расстановки paywall на различных этапах прокачки заведения и так далее. Число платежей увеличилось (отвалы тоже), но скоро уперлось в потолок.

Тогда мы ещё раз практически полностью переделали монетизацию игры, а также обновили графику, персонажей, нарратив. Доля платящих пользователей выросла, ретеншен остался достаточно высоким. Мы поняли, что движемся в верном направлении, и продолжили работать.

Социализация игроков хорошо помогает в монетизации.

В одном из недавних обновлений в игру добавили город с кофейнями других игроков. Выражаясь «танковыми» терминами, проект получил базовую систему кланов и возможность соревноваться между ними.

«Кофейня» отлично показала себя в софт-лонче и скоро выйдет в глобальный релиз. Общее число скачиваний превысило 700 тысяч. Ретеншен проекта (1–7–30 дни) выше «средней температуры 40–20–10% по больнице» и составляет порядка 60–40–30%. Процент платящих в СНГ на Android превысил 3–4%, что неплохо для платформы (на iOS выше). Процент конверсии с лендинга в магазине на скачивание в некоторых странах достигает 40% (высокий показатель для индустрии, где хорошим считается 15%). Такие цифры — не чудо, а результат работы наших специалистов по продвижению продукта. Мы смогли превратить в преимущество один из недостатков студии.

Занимаясь поддержкой огромного числа игр в мобильных магазинах (в 2015 году их было более 30), наш маркетинг наработал богатую экспертизу по ASO. И сейчас они используют её в полную силу всего на нескольких проектах.

Маркетинг регулярно проводит A/B-тесты картинок и иконок, много внимания уделяет посадочным страницам. По текстам мы дополнительно сотрудничаем с агентством, которое помогает проводить ASO-тесты и улучшать описания. То есть мы хотим добиться того, чтобы пользователь в любой стране читал и понимал, о чем игра, смотрел на картинки, скачивал, устанавливал, и у него не возникало диссонанса между описанием и самим продуктом.

Стратегия

Высокоуровневая стратегия, которую мы сформулировали для себя в Melsoft, была очень простой — мы хотим небольшими высокопрофессиональными командами делать классные мобильные игры.

Первый шаг сделать было довольно просто — отфильтровать всё ненужное и сфокусироваться на нужном.

Второй шаг — формирование новой продуктовой стратегии. Сначала много экспериментировали: за восемь месяцев 2015 года команды запрототипировали, пропустили через гринлайты и заморозили около десятка проектов. В какой-то момент поняли, что хватит, отобрали лучшие идеи, договорились по срокам и запустили препродакшен.

Девочкам хочется поуправлять ресурсами. Мужчинам — посоревноваться друг с другом.

Продуктовая стратегия Melsoft опирается на психологию игрока. Тайм-менеджеры с нарративом популярны среди женской аудитории, а игры для мужчин должны обязательно строиться на PvP-противостоянии. Мы стараемся делать те игры, в которые играем сами. Например, в команде «Кофейни» ведущий программист, геймдизайнер, менеджер локализаций и тестировщики — девушки.

Команда

Иерархия — это не про Melsoft. В компании предельно плоская организационная структура без мидл-менеджмента. Есть «капитанский мостик» — три человека, четыре продуктовые команды (около пятидесяти человек), администрация и маркетинг (по 8–9 человек), которые также работают по принципу проектных команд. Мы стараемся не расти численно. У нас работает принцип one in, one out — если приходит более квалифицированный сотрудник, то с «отстающими» мы, как правило, расстаемся.

Melsoft сегодня — команда, которая уже кое-что умеет, но планку качества надо поднять ещё выше.

До начала 2015 года компания решала проблему выживания и, соответственно, о внутренней кухне, культуре тогда не особо думали. Когда ты выживаешь, то готов на компромисс по качеству, потому что надо быстро, заканчиваются деньги.

Когда мы пришли в Melsoft, нашей первоочередной задачей было изменить сложившуюся культуру, повысить планку качества — начать выпускать проекты, которые приносят удовольствие игрокам, а значит, зарабатывают больше денег и улучшают атмосферу внутри команды, что приводит к лучшим результатам.

Сейчас мы много внимания уделяем тому, кто и как общается, как происходит обмен информацией и экспертиза. Появились общие еженедельные и ежемесячные собрания (all hands), команда вместе радуется новым людям и маленьким победам. Созданы гильдии геймдизайнеров, арт-директоров и так далее.

Планы

Пару лет назад мне действительно казалось, что стоит прийти в другую студию с небольшой опытной командой, выстроить там правильные процессы — и «мышки сразу станут ежиками», мы покатимся в нужном направлении. Но нет, так не бывает. Точнее, бывает, но не так быстро, как мне бы хотелось.

Перед Flappy Bird было несколько сотен других «флэппибердов», которые не смогли показать аналогичного результата.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы снизить толерантность к недостаточно высокому качеству в каждой из продуктовых команд. Только тогда, когда у специалистов компании поменяется внутреннее ощущение качества, мы приблизимся к возможности сделать хит для топ-10. Поэтому сейчас мы активно инвестируем во внутреннее обучение.

В принципе, каждый в компании ощущает разницу между тем, что было год назад, и тем, где мы сейчас. Команда начинает чувствовать себя на острие индустрии. В мобильном маркетинге и аналитике уже используем самые современные технологии и начали показывать уверенные результаты. Старые, опытные специалисты, которые в какой-то момент покинули компанию, в том числе и по финансовым причинам, сейчас возвращаются, потому что видят: мы на подъёме, и есть возможность прийти и вписаться в достаточно позитивную историю.

В прошлом я не раз говорил, что не будь успеха Wargaming, Melsoft попала бы в число самых известных разработчиков игр страны. Сейчас мы движемся к тому, чтобы войти в топ мировых мобильных игровых компаний, которыми по праву могут гордиться наши соотечественники, а игроки по всему миру будут знать, что значит Made in Belarus.

Если вы хотите написать материал для рубрики «Рынок игр», рассказать о разработке своей игры или кейсе её роста, присылайте материал на games@vc.ru.