«"Моя кофейня"» за три месяца набрала около семи миллионов скачиваний» — интервью с руководителем Melsoft Андреем Яранцевым13.09.2016 11:38

Андрей, привет! Ты уже много лет работаешь с играми. Давай попробуем обсудить твой путь. Насколько я знаю, по образованию ты физик и начал свою карьеру не в игровой индустрии?

Да, работать я начал примерно со второго курса университета. В конце 1990-х годов в Беларуси было всего несколько крупных ИТ-компаний (размером около 100 человек). В одну из них, продуктовую, я и устроился. Сначала был тестировщиком, потом занимался программированием и автоматизацией тестирования, проводил нагрузочные и unit-тесты. Когда компания начала сотрудничать с французским гигантом Dassault Systèmes, у меня появилась возможность в течение пары лет выезжать в длительные рабочие командировки в Париж.

Одним из огромных плюсов первого места работы был доступ к мощным серверам с четырехъядерным процессором. Сейчас это вызывает улыбку, но тогда только благодаря такому «железу» я успевал за ночь рассчитать «портрет» нейронной сети для своей дипломной работы.

И потихоньку продвигался к руководящим позициям?

Вернувшись из Франции, я решил, что мне пора развиваться как руководителю, и устроился в аутсорсинговую компанию, занимающуюся разработкой ПО. Начинал как глава небольшого отдела тестирования, какое-то время занимался менеджментом качества и контролировал работу проектных менеджеров. В итоге дорос до технического директора.

Из того времени, а это была середина 2000-х годов, особенно запомнилась командировка в США в офис энциклопедии «Британника» (все управление контентом у них «крутилось» на допотопных мейнфреймах, и они искали аутсорсера, чтобы переписать все на современном движке). Там я своими глазами увидел, как наступившая эпоха интернета попросту смела трехсотлетний бизнес на задворки истории. Причем не простой, а высокоинтеллектуальный, но, к сожалению, застрявший в 1970-х годах. Это был довольно интересный опыт.

В общем, за десять лет в ИТ мне удалось неплохо разобраться в самых разнообразных нюансах жизненного цикла продукта, аутсорсинге, контроле и управлении качеством и проектами, сертификации компании на соответствие различным международным стандартам и прочих вещах.

Как получилось, что в твоей жизни появились игры?

Работа в аутсорсинге — это такой «день сурка». У тебя две проблемы — где взять новые проекты и где взять программистов. Прямо как у женщин — «нечего надеть» и «некуда всё складывать».

Менялся только технологический стек и то, как мы называли аутсорсинг, чтобы избежать негативных ассоциаций и немного изменить цены. На моей памяти он успел побывать и аутстаффингом, и offshore dedicated team, и dedicated offshore development, и offshore development center, и так далее.

Короче говоря, когда я почувствовал, что мой «день сурка» наступил, на связь вышел наниматель, работавший на компанию Nival, и организовал встречу с Ильей Карпинским. Предложение сменить сферу деятельности меня заинтересовало. По правде, играми я мечтал заниматься с раннего детства, но, пока учился в университете и работал в ИТ, совершенно про это забыл.

Думаю, все дело в одной примечательной особенности физического факультета, где преподаватели (речь прежде всего о теоретиках) довольно крепко тебе вдалбливают, что читать всякую боевую фантастику и играть в игры — это вообще вредное занятие. Как физик или инженер ты в своих наблюдениях и выводах должен опираться не на выдумки, а на законы и физические обоснования. Поэтому книжки (и игры) про моментальное перемещение сквозь галактики, компактные бластеры, магию и прочее фэнтези, прямо скажем, не приветствовались.

Видимо, встреча с Ильей прошла успешно и твой первый опыт в геймдеве это, собственно, Nival?

Да. Точнее, Nival Network, которая осталась после покупки части компании российской Mail.Ru Group. Вообще, человеку со стороны довольно сложно разобраться во всех перипетиях истории компании и трансформации ее имени. Главное здесь то, что Network появилась в Беларуси раньше, чем где-либо еще. Московский офис тогда назывался «КВР Интерактив».

Несмотря на опыт в ИТ, для геймдева ты был новичком, а Nival в то время, кажется, была в зените славы. Неожиданно, что открытие офиса крупной игровой компании доверили человеку не из индустрии?

После того как мне предложили работу, Илья показал список всех кандидатов, которых компания посмотрела на эту позицию, что-то около 70 человек. Они действительно серьезно подходили к вопросу найма.

Да, опыта в геймдеве у меня не было. Но у кого в Беларуси он тогда был? У всех перед глазами была успешная бизнес-модель EPAM, и народ массово шел работать удаленно Я же на тот момент уже был морально готов переключиться на продукты (в частности игры). Плюс имел опыт выстраивания команд и довольно сложных бизнес-процессов.

Скриншот из онлайн-игры «Драконика»

А почему офис появляется в Минске, объясняли? Были какие-то особенно выгодные условия?

В 2008 году зарплаты в игровой индустрии в Москве были сравнимы с Великобританией, например. Минск был в два-три раза дешевле, особенно если компания находилась в Парке высоких технологий. Изначально наш фокус был на разработке новых игр, а для этого нужны только программисты и художники, которых компания с именем вполне быстро может найти на белорусском рынке труда.

Получается, на тебя легло все: от беготни с открытием компании до найма команды?

В общем, да. Ребята из московского офиса помогали мне по мере возможности, но у них самих был завал.

Одним из самых больших своих достижений того времени считаю то, что мне удалось в нереально короткие сроки ввести компанию в Парк высоких технологий. С момента принятия решения до защиты бизнес-плана прошло буквально пару месяцев, что позволило не только снизить налоговую нагрузку компании, но и повысить статус на рынке труда: статус резидента ПВТ гарантирует сотрудникам определенные льготы.

Наверняка на тот момент ты не знал большую часть игровых компаний в Беларуси. И тут внезапно зашел на их рынок, начал искать людей. Не возникало локальных конфликтов?

На самом деле, перед тем как открыть офис, я пообщался с разными товарищами из ИТ-тусовки. Она не такая большая, как может показаться. Безусловно, джентльменские договоренности с некоторыми компаниями есть всегда. С другой стороны, я же не сотнями нанимал. Для начала достаточно было найти около десятка человек, которые могли бы из настольной игры собрать играбельный прототип.

Отдельно отмечу, что перед тем, как принять предложение Nival, я встречался с Виктором Кислым и Иваном Михневичем, чтобы расспросить их насчет будущего работодателя (Wargaming делала аддоны к «Блицкригу», и у них была своя история взаимоотношений с Nival) и заодно договориться о совместном существовании на рынке. Интересный тогда у нас получился разговор, но от затеи заниматься играми они меня не отговорили.

Стало быть, пытались отговорить?

Напрямую, конечно же, никто не отговаривал, но ребята честно рассказали несколько историй из своей жизни, после которых поневоле задумаешься над вопросом: «Зачем оно тебе надо?». Но в конечном счете любопытство пересилило.

Вот тебе пришла задача — открой офис, сделай сервис-портал с издаваемыми играми. От чего ты отталкивался, чтобы понять, с какого края вообще к этой задаче подходить?

Да в общем-то, все просто. В те дни перед нами стояли две задачи:

• открыть студию разработки в более дешевой локации (Минск был в два-три раза дешевле Москвы);
• построить оператора полного цикла онлайн-игр (начиная от локализации и заканчивая поддержкой и коммьюнити-менеджментом).

Я придерживаюсь рабочей философии small wins, ну или по-русски «слона надо есть по кускам». Надо открыть офис: сходил к юристам, зарегистрировал ООО, открыл счет в банке, взял «кредит» тысяч у. е. на несколько месяцев, снял у знакомых офис (комната 40 квадратных метров со столами и стульями), разобрался, как вести первичную задачу и делать платежи, разместил вакансии, провел собеседования.

Когда нашли бухгалтера, рекрутера, заместителя по административным вопросам, стало чуть полегче. Через три-четыре месяца команда перестала помещаться в одну комнату, и мы переехали на новое место — в здание детского сада. Кстати, было очень удобно проводить стендапы на детской площадке.

Примерно так же дела обстояли и по порталу. Нашел ребят, которые на прошлом месте работы делали ядро для одной из европейских социальных сетей, они смогли за четыре недели выкатить шаблон. Дальше мы его допиливали уже всем миром.

Не сказал бы, что работа по проекту шла гладко, но в тот момент я верил, что быстрый результат важнее. Поэтому пер вперед бульдозером, не думая о трудностях и глобальности решаемых задач.

Главная страница портала Zzima

Постепенно вы взяли на себя и само оперирование размещаемыми в Zzima?

Да, это было логично. Минск больше ориентировался на сервисные вещи и веб-разработку, в том время как в Москве были сильные R&D и разработка игр.

Кстати, мы взяли на себя еще и функцию собирать всех работников Nival вместе. Именно в Беларуси проходили одни из лучших «нивальских» корпоративов. Силичи-2009 и Логойск-2010 навсегда останутся в сердцах тех, кто работал в компании в то время.

После Nival ты перешел в Wargaming. Как случился переход, чем он был мотивирован и что представлял собой минский Nival на момент твоего ухода?

Когда я уходил из Nival, минский офис отвечал за «Кабал», «Драконику», «Теос», LevelR, «Княжеские войны», «Эпику», 7Souls, Kingdom Heroes, Conquer, «Стань звездой», «Демонику» и социальную сеть ZZima. Штат состоял примерно из 100 человек. Были планы дорасти до 150, и мы уже присмотрели офис в новом комфортном здании рядом с метро.

Причин, по которым я покинул компанию, было несколько, но ключевую роль сыграл тот факт, что мне пришлось три года жить между двумя городами (Москвой и Минском). Накопилась определенная усталость, появилось желание что-то поменять. Сергею Орловскому я об этом рассказал в конце 2010 года, и через какое-то время начал передавать дела преемнику.

Кстати, предложение от Wargaming было не единственным. Мне поступило еще одно от иностранной игровой компании, которая хотела построить оперирование на СНГ, но они собирались открывать офис в Москве.

А можешь как-то описать модели этих двух компаний: чем их культура и дух различаются, на чем базируются? Не в плане, что кто-то хорош, а кто-то плох, а именно в чем фишки каждой.

Культура двух компаний отличалась так же, как отличаются протоссы от зергов. Nival была оператором онлайн-игр, где превыше всего были бизнес-процессы, инвестиции и имидж, а ключевым словом была «эффективность» (маржинальность).

Wargaming была разработчиком одного проекта, которая работала по принципу «Если где-то нужно, чтобы что-то было сделано, то берем все вместе и просто делаем»; компанией, которая решила самостоятельно издавать World of Tanks и столкнулась со всеми проблемами, возникающими при построении издательского подразделения (начиная от найма и заканчивая обучением и коммуникацией).

Мне запомнился комментарий руководителя кадровой службы Wargaming после первого совещания: «Мне кажется, ты не совсем понимаешь, куда попал, в плане процессов».

По-моему, значительная часть руководящего состава Wargaming — выходцы из Nival? Вы будто прошли одну закалку.

Закалку Nival дает серьезную. Не каждому дано ее выдержать. Однако говорить, что в Wargaming работает много выходцев из Nival, некорректно. Если человек проработал пять лет в компании X, три года в компании Y, а последние два года в компании Z, он разве стал человеком из компании Z? Нет, он XYZ.

В руководящем составе Wargaming есть представители абсолютно всех игровых студий постсоветского пространства. Человеку свойственно пробовать что-то новое, менять если не сферу деятельности, то хотя бы компанию.

В Wargaming ты занялся той же областью — оперированием и развитием, но уже World of Tanks?

Да, официально я приступил к работе 1 февраля 2011 года. В марте мы уже запускали Китай, в апреле — Европу и Северную Америку. Через год был открыт кластер на Юго-Восточную Азию и чуть позднее в Корее. То, как быстро нам удалось открыть представительства в США, Париже, Сеуле, Сингапуре, нанять ключевых сотрудников, обучить их и наладить коммуникации, сегодня мне кажется чем-то сродни чуду.

За год топ-менеджеры компании «наматывали» по 200−300 тысяч миль в перелетах. При этом они успевали не только решить вопросы по «Танкам», но и заключить долгосрочные договоры со студиями разработки в Санкт-Петербурге, Киеве, Чикаго, Сиэтле, Сиднее и так далее. В общем, трудились в полном соответствии с тогдашней стратегией компании Conquer the World («Захватить мир»).

Промо-арт из игры World of Tanks

Неожиданностью стала информация о партнерстве Wargaming и «Мелеста». Последняя в итоге стала называться Melsoft, а ты был назначен ее главой. С точки зрения наращивания масштабов это постоянный рост, приведший к стартапу. Чем это обосновано?

Например, это может быть усталость от корпоративных условностей, когда 4000 сотрудников, огромные проекты и, несмотря на масштабы, становится тесно для развития — это так?

Может быть, для кого-то новость о партнерстве Wargaming и Melsoft была неожиданной, но только не для меня. Еще в 2014 году, после курса LCOR в Стэнфорде, мне стало понятно, что для Wargaming отлично подходит стратегия организации-амбидекстра (ambidextrous organization) — компании, которая успешно удерживает позицию в уже занятых нишах и одновременно эффективно расширяет сферу деятельности, исследуя новые направления. При этом инновацией (в моем случае это разработка мобильных игр), занимается относительно независимая структура с собственной стратегией, культурой, менеджментом и процессами.

Безусловно, я не принадлежу к категории людей, которые комфортно себя чувствуют в корпорациях или наслаждаются самим фактом того, что управляют подразделением в несколько тысяч человек. Но, когда мы подписывались с Melsoft, мною двигало желание разобраться и понять, как сделать мобильную игру, которая бы попала для начала в топ-100, потом топ-50, а если повезет, то когда-нибудь и в топ-10.

Но при этом направление мобильных игр развивается и внутри самой Wargaming?

Да, мобильные игры в Wargaming развиваются по нескольким направлениям. В первую очередь речь идет про команды Blitz, WG Labs и WG Cells. У всех подразделений своя стратегия, продуктовая линейка и жанровые предпочтения. По отдельности каждый проект занимает пока не очень высокое место в рейтинге Top publisher на аналитической платформе App Annie (где-то в первой тысяче), но если сложить их достижения, то мы уверенно войдем в топ-100.

В чем заключается переформатирование «Мелесты» в Melsoft, с чего ты начал? Какие-то кадровые чистки пришлось проводить?

Начиналось все с того, что мы собрали лидов компании, человек 10, и рассказали, к чему хотим придти. Спросили, кто готов идти с нами. Все согласились, ну мы и пошли.

В первый месяц проанализировали все игры по доходности и перспективам. Большую часть проектов закрыли. Оставили только «Солдатики» и «Кофейню». Запустили R&D в нескольких командах и начали проводить Greenlight прототипов и интересных идей.

Структура компании практически не менялась, разве что более четко выделился «капитанский мостик». Раньше это был один человек. Сейчас нас трое (Алексей Мелешкевич, Александр Шиляев и я), и каждый отвечает за свою область. Специальных кадровых чисток не проводилось, но у нас есть принцип one in, one out: если приходит более квалифицированный сотрудник, то с «отстающими» мы, как правило, расстаемся.

Что же касается названия «Мелеста» (сокращение от фамилий двух основателей компании — Мелешкевич и Старохозяев), то мы отказались от него по причине неблагозвучной коннотации этого слова на английском языке. Теперь используем Melsoft. Кстати, белорусское юридическое лицо компании всегда так называлось.

Я верно понимаю, что Melsoft существует вне управленческих парадигм Wargaming? То есть ты связующее звено, ты с партнерами принимаешь решения о выборе нового проекта, а не коллегиальный совет Wargaming и так далее. Таким образом, структура имеет достаточно эксклюзивную автономию?

В Wargaming к Melsoft относятся как к инвестиционному проекту. Есть бизнес-план, раз в год инвестиционный комитет под руководством генерального директора на него смотрит и утверждает. Примерно раз в квартал цифры можно уточнить при необходимости. Все двери внутри Wargaming для нас открыты, можно приходить и просить то, что нужно для работы. Но при этом в креативный процесс в компании никто не вмешивается. Коллеги активно интересуются тем, как идут дела у Melsoft, играют в наши игры, обсуждают на Facebook at Work.

Насколько я знаю, в партнерстве с Wargaming у Melsoft вышла реинкарнация проекта «Солдатики», но большого шума проект не наделал.

Перезапуск «Солдатиков» (Toy Defense 2) был первым боевым испытанием для команды. Работать в Melsoft мы начали в апреле, а релиз состоялся примерно через полгода (в октябре). Wargaming помог с промосайтом, видеороликом и прочими маркетинговыми вещами, ведь в плане военной тематики опыт у компании огромный. Однако никакого серьезного продвижения ресурсами Wargaming мы не делали. В случае с «Солдатиками» нам важно было получить опыт по взаимодействию с платформами, выстраиванию маркетинговых и прочих коммуникаций.

Скриншот из игры Toy Defense 2

Зато крупным успехом стала совершенно новая серия «Моя кофейня». Это концепция из недр самой «Мелесты»?

Да, идея игры полностью принадлежит компании. Еще в 2012 году Melsoft сделала для BigFish тайм-менеджер Jo’s Dream: Organic Coffee. Первые версии «Моей кофейни» были собраны на дистрибутивах той самой казуальной игры. Если среди читателей есть те, кто играл в Jo’s Dream, то вы до сих пор можете найти в кофейне кое-какие артефакты (несмотря на то, что за 2016 год художники очень сильно все перерисовали).

Скриншот из игры Jo’s Dream: Organic Coffee

Ты уже упоминал продвижение ресурсами Wargaming. Стало быть, «Кофейня» эту поддержку уже получила? А что в нее входит?

Поддержка от Wargaming — это в первую очередь помощь в подготовке маркетинговых материалов. В компании собрана классная креативная команда художников, которые практически с первой попытки выдают отличный результат, а нам остается его слегка доработать и выдать наружу.

Бизнес-разработка также очень помогает выстраивать грамотные взаимоотношения с платформами и партнерами. Без этих ребят было бы сложно провести такое количество встреч на различных конференциях, выставках и саммитах. Ну и в целом, много кто помогает и консультирует, начиная от юристов и заканчивая разработчиками. Опыт и возможности Wargaming играют важную роль.

Я в курсе достижений «Мелесты», но все-таки вынужден отметить, что уровень качества «Кофейни» значительно выше, чем у прошлых продуктов. Что привело к такому резкому скачку? Не совру, если скажу, что «Кофейня» — самый успешный проект компании за ее историю?

Да, запуск прошел очень хорошо, и проект на сегодняшний день действительно можно назвать самым удачным для компании. Но если говорить про уровень качества, то мы пока еще не дотягиваем до показателя, необходимого для перехода в топ-50 мобильных издателей.

Мы уже усилили команду, и будем продолжать это делать (находимся в постоянном поиске сильных геймдизайнеров, серверных программистов и так далее). Но также мы поняли, что необходимо активно заниматься внутренним обучением и исследованием экспертизы. Для этого организуем в команде внутренние гильдии, рассылаем статистику по всем проектам, делаем трансляции важных митингов (чтобы любой сотрудник был в курсе дел компании и мог задать свой вопрос).

Скриншот из игры «Моя кофейня»

Можешь поделиться какими-нибудь последними или суммарными достижениями «Кофейни»?

«Моя кофейня» вышла в релиз в конце мая 2016 года и за три месяца набрала порядка семи миллионов скачиваний. Топ-5 стран, на которые мы фокусируемся, — США, Россия, Франция, Великобритания и Германия. Средняя оценка высокая — 4,6, и пользователи охотно оставляют свои комментарии. Удержание 1−7–30 дня находится уровне 57% — 35% — 15%, что довольно неплохо. Выручку раскрывать не буду, но кому интересно — могут глянуть в App Annie.

Как ты сам себя позиционируешь в рабочей рутине? Такой отстраненный от деталей продукта операционист и лидер команды — или можешь засесть с художником с просьбой поиграть с цветами иконки?

Я себя позиционирую как тренера хоккейной команды. Философия тренировок проста и крутится вокруг двух принципов: No pain, no gain («без труда не выловишь и рыбки из пруда») и First things first («делать только самое важное»).

Сегодня у нас четыре состава — четыре проектных команды. Каждая из них пока играет в лиге для новичков, но перед нами стоит амбициозная цель — пробиться наверх, выйти в плей-офф и сыграть за Суперкубок (топ-10 кассовых мобильных игр). Как тренеру мне нужно уделять много внимания, и тренировкам, и игре. Поэтому не вижу никаких проблем сегодня поиграть с иконками, завтра пойти покачать железо или толкнуть речь с броневика.

А ты играешь или уже не успеваешь? Что-нибудь из последнего запомнившегося назовешь?

Да, а как же иначе. На консолях регулярно играю в World of Tanks и стараюсь проходить все крупные новинки (получается около 10 игр за год). Например, с начала сентября играю в бету Battlefield1.

На ПК играю регулярно только в «Танки» и «Корабли». Могу посмотреть, если что-то подкинут из наших прототипов или готовящихся проектов на Greenlight.

На мобильных платформах регулярно играю только в проекты серии Clash, Boom Beach и несколько match-3 от Wooga (Futurama, Jelly Splash). Помимо этого, в месяц по работе смотрю 5−10 «проходных» мобильных игр (обычно 3−5 первых часов игрового процесса и минимум один платеж).

Три книжки:

• «Построенные навечно», Джим Коллинз. Стараюсь много времени уделять самоанализу и копанию в причинах успехов и неудач в бизнесе. Это первая книга, которая меня в некотором смысле успокоила, на примере тысяч компаний объяснив, что взлеты и падения — это нормально и все через это проходят.
• «Дифференцируйся или умирай», Джек Траут. Очень хорошо раскрыла для меня ценность бренда: как его отстроить от конкурентов, как выделить USP и так далее. Будет полезна людям, работающим в маркетинге и с сообществом.
• «Стратегия непрямых действий», Лиддел Гарт. Современный мир, современный бизнес — это всегда система сдержек и противовесов. Словосочетание «стратегия асимметричного ответа» всегда было наполнено каким-то таинственным смыслом, и однажды я решил разобраться, что же это такое на самом деле. Так нарвался на книгу, которая на 100% полезна каждому сотруднику Wargaming и не только. В ней огромное количество исторических материалов по ключевым сражениям от античности до Второй мировой. Порой не самое легкое чтиво, зато сильно поднимает уровень знания истории в целом, а также знания об образе мышления знаменитых полководцев.

Наш традиционный вопрос — на чем ездишь?

В Беларуси уважают скромность, поэтому езжу на «народном» автомобиле BMW X6 (с маленькой буквой М). Багажник большой, картошки много влезает, семья довольна.