Кинотеатр №1: как забытая кассета сделала из Netflix компанию на $42 млрд27.01.2016 09:22

«Сегодня вы видите рождение новой глобальной сети интернет-телевидения» — так анонсировал международные планы Netflix его сооснователь и глава Рид Хэстингс на конференции CES в Лас-Вегасе. После глобального запуска Netflix стал доступен почти в 190 странах, кроме Китая (из-за сложных лицензионных законов компания никак не может договориться с местными властями). Потенциальная аудитория онлайн-кинотеатра, предоставляющего доступ к тысячам фильмов и сериалов по месячной подписке, теперь увеличилась до 540 млн домохозяйств.

«Модель интернет-телевидения нравится людям по всему миру, — объясняет РБК вице-президент Netflix по коммуникациям в Европе Джорис Эверс. — Интернет дает гибкие возможности и контроль, а людям нравится контролировать то, что они смотрят. Старая модель, которая не позволяла вам посмотреть какой-то сериал или фильм, потому что из-за лицензионных ограничений его не показывают в вашей стране, более нерелевантна».

Финансовые и количественные показатели Netflix подтверждают интерес пользователей к его модели. За минувший год выручка Netflix выросла на 20%, до $6,7 млрд, капитализация — на 60%, до $42,4 млрд (данные на 25 января 2016 года). В библиотеке Netflix сейчас более 13 тыс. единиц контента.

Это крупнейший онлайн-кинотеатр по числу пользователей: у сервиса 75 млн подписчиков по всему миру, из них около 30 млн — за пределами США. По подсчетам британской аналитической компании Ovum, к 2020 году компания может достичь отметки в 200 млн подписчиков. Уже сейчас на долю Netflix приходится более трети входящего трафика в Северной Америке (в пиковые часы), а через полтора года компания может занять уже около 20% мирового.

Видео по почте

Как любил рассказывать Рид Хэстингс, все началось в конце 1990-х со штрафа — он забыл вернуть взятую в прокате кассету с фильмом о неудачной миссии на Луну «Аполлон-13». За шесть недель задержки видеопрокату пришлось заплатить $40 — Хэстингсу было так неловко, что он даже не стал говорить об этом жене. А по дороге в спортзал придумал, как можно избежать подобного в будущем.

В 1997 году Хэстингсу было 37 лет. Он только что получил свою долю от продажи созданной им с друзьями компании Pure Sofware, занимавшейся программным обеспечением. И часть вырученных денег — $2,5 млн — решил вложить в новый бизнес, аренду фильмов по почте. Друг рассказал ему о новом тогда формате DVD, гораздо более удобном и компактном, чем VHS. Хэстингс купил пару дисков в ближайшем магазине и отправил их себе почтой. «Через долгих 24 часа посылка наконец пришла — я открыл ее, и диски были в полной сохранности. Я почувствовал огромное воодушевление», — вспоминал он в интервью журналу Fortune.

Именно так историю появления Netflix Рид Хэстингс описывал во множестве интервью. Но его друг и сооснователь Netflix Марк Рэндольф, работавший с ним еще в Pure Software, как-то проговорился, что случай со штрафом Хэстингс придумал и что настоящая история компании скучнее и сложнее. А эпизод со штрафом был просто маркетинговым приемом, который должен был подчеркнуть самое важное — Netflix.com (так тогда называлась компания) стал первым в США онлайн-видеопрокатом, позволявшим клиентам получать и возвращать DVD-фильмы, не выходя дальше своего почтового ящика.

Сначала компания рассылала диски, беря $4 за каждый фильм. По такой финансовой модели работали крупные офлайновые прокаты. Но очень быстро, в 1999 году, владельцы Netflix.com пришли к более удобной для пользователей идее подписки и начали брать по $16 в месяц за возможность заказывать неограниченное количество DVD (действительно без штрафов за поздний возврат). Фильмы нужно было заказывать через сайт Netflix.com, доставляла их почта США. Диск в красном конверте приходил пользователю через один-два дня.

Поначалу бизнес развивался не очень быстро — у компании было всего 300 тыс. подписчиков, а траты на доставку почтой были слишком велики. Весной 2000-го Рид Хэстингс почти отчаялся и предложил сделку своему главному конкуренту — крупной сети видеопрокатов Blockbuster с 7700 точками проката в нескольких странах. За $50 млн Хэстингс предлагал 49% Netflix.com, а также права на сайт Blockbuster.com, на базе которого мог быть сделан онлайн-сервис для офлайнового гиганта. Но Blockbuster на это не пошел — руководство большой преуспевающей компании не поверило в «нишевый» и убыточный бизнес Netflix. Глава Netflix обдумывал и IPO, но только что лопнувший пузырь доткомов на время подорвал доверие к интернет-стартапам.

Не найдя инвесторов, Хэстингс с удвоенной силой взялся за продвижение своей небольшой компании — всех пользователей просили рекомендовать сервис своим друзьям. Ставка на видеопрокат с заказом в онлайне в итоге Хэстингса не подвела: с 2000 по 2002 год доля американского населения, пользовавшегося интернетом, выросла на 15%, до 58,8%. Рынок DVD (а многие прокаты тогда еще полагались больше на VHS) тоже рос быстро — к 2002 году DVD-плееры были в 33% американских домов. За два года Netflix удвоил количество подписчиков (до 600 тыс.) и увеличил библиотеку фильмов до 11 тыс. Кроме того, компания избавилась от приставки .com в названии,  чтобы дистанцироваться от ассоциаций с лопнувшим пузырем.

К весне 2002 года доли в Netflix приобрели уже несколько инвестфондов. А в мае 2002 года компания наконец вышла на IPO. Netflix оставался убыточным, но инвесторов вдохновил быстрый рост числа подписчиков сервиса, и размещение акций прошло удачно. Всего было размещено 5,5 млн акций (около 25% от общего числа) на общую сумму $82,5 млн — продавали как менеджеры компании, так и инвестфонды. По итогам IPO у менеджеров и совета директоров осталось около 60% акций, из них 15% — у Хэстингса. Выход на рынок помог Netflix заявить о себе и расплатиться с некоторыми долгами.

«Для некоторых людей окончание школы — это главный момент в жизни, и это печально, — говорил потом Хэстингс. — То же самое с выходом компании на рынок — иногда это главный момент в их истории, что тоже печально, потому что все самое интересное и многообещающее начинается потом».

Источник: исследовательская компания Sandvine

Одним нажатием кнопки

Через год после выхода на IPO Netflix впервые вышел из убытков, при выручке в $272 млн заработав $6,5 млн чистой прибыли. Основные траты компании приходились на оплату услуг почты и закупку DVD. И на первых порах Netflix существенно помогло то, что ему не надо было договариваться о покупке дорогостоящих прав на фильмы — по американским законам владелец легальной копии произведения мог без разрешения правообладателя продавать или заниматься ее арендой. Если Netflix не мог достигнуть договоренности о скидке или оптовой покупке DVD c правообладателем, он покупал DVD в обычном магазине и сдавал их в аренду.

Хэстингс понимал, что ему нельзя полагаться только на прокат DVD,  тем более что после IPO модель проката по почте начали тестировать и конкуренты Netflix, крупные сети проката и продаж фильмов, например Wal-Mart. В 2004 году Blockbuster, который ранее не поверил в Netflix, запустил свой сервис онлайн-подписки на прокат. «Если бы они сделали это на пару лет раньше, это бы нас убило», — признается позже Хэстингс журналу New Yorker.

Уже с начала 2000-х Netflix начал думать над тем, как доставлять видео через интернет. Инженеры компании первое время думали над устройством, на которое должны были скачиваться фильмы,  но интернет был еще медленным и загрузка двухчасового фильма заняла у специалистов Netflix 16 часов. Все изменило появление YouTube в 2005 году. «Было сразу понятно, что [у YouTube] фантастический подход — нажимаешь на кнопку и смотришь», — говорил Хэстингс журналу Fortune. После еще пары попыток глава Netflix решил отказаться от скачивания в пользу просмотра прямо через интернет — стриминга.

В 2007 году Netflix, у которого было уже около 10 млн подписчиков, запустил собственный стриминговый сервис. Первое время Netflix экспериментировал и развивал технологии на библиотеке из старых и малоизвестных (а значит, недорогих) фильмов. Доступ к стриминговому сервису подписчики Netflix первое время получали бесплатно, в качестве бонуса к обычной подписке. Но для немедленного просмотра пользователям сначала предлагалась всего 1 тыс. фильмов (на DVD в то же время — около 70 тыс.).

Для развития сервиса библиотека должна была увеличиваться. В 2008 году Netflix получил права на ряд фильмов Sony и Walt Disney Company, а в 2010 году подписал свой большой контракт с компанией Epix, совместным предприятием трех киностудий — Paramount Pictures, Metro-Goldwyn-Mayer и Lions Gate Entertainment. По контракту Netflix получал эксклюзивные права на распространение в интернете фильмов этих студий, в том числе и больших новинок типа «Железного человека». Контракт на пять лет оценивался почти в $1 млрд — беспрецедентная на тот момент сумма для рынка онлайн-видео. Рынок оценил действия Netflix — за 2010 год капитализация компании выросла более чем в три раза, до $9,7 млрд.

Увеличение расходов на покупку прав у студий означало, что ресурсы и приоритеты внутри компании нужно распределять по-другому. На доставку DVD почтой Netflix тратил в год около $600 млн в год. К середине 2011 года около 10 млн подписчиков Netflix пользовались только стримингом, а 12 млн смотрели фильмы онлайн и продолжали заказывать DVD по почте (количество контента, доступного для просмотра онлайн, по-прежнему было сильно меньше библиотеки из 100 тыс. фильмов, доступных на DVD). Лишь около 2 млн человек пользовались только прокатом DVD.

По ожиданиям Netflix, это соотношение должно было продолжать меняться в пользу онлайн-смотрения. Конкуренция в этой области продолжала расти: к уже имевшимся конкурентам в виде онлайн-кинотеатра Hulu (совместное предприятие 21st Century Fox, Walt Disney Company и NBC Universal) и Apple с его iTunes, позволявшим покупать отдельные фильмы и программы, прибавился Amazon, заявивший о запуске своего стримингового сервиса в начале 2011 года.

Летом 2011 года Netflix изменил ценовую политику: если до этого пользователи платили $10 за стриминг вместе с возможностью заказа DVD, теперь им предлагалось платить по $8 за каждый отдельный сервис (то есть $16 за оба). Через пару месяцев компания решила вообще отделить прокат DVD в отдельную компанию под названием Qwikster со своим отдельным сайтом. Рост цен и неудобство, которое это создавало для пользователей обоих сервисов, стали причиной большого скандала. За несколько месяцев Netflix лишился порядка 800 тыс. подписчиков, а стоимость его акций упала почти в четыре раза — с $300 за акцию до $77. Хэстингса осаждали журналисты с вопросом, когда он собирается в отставку.

Через несколько недель компания отказалась от Qwikster, оставив прокат DVD внутри Netflix, а Хэстингс опубликовал видео с извинениями (комедийное шоу Saturday Night Live спародировало этот ролик: в их версии глава Netflix предлагал разделить Qwikster еще на три новых сайта: Qwikster, Kwickster, и Qwickster). Выступая на конференции в 2015 году, Хэстингс признался, что до сих пор переживает из-за этой ошибки: «Это было катастрофически плохое решение, оно нас чуть не убило. Но с другой стороны, та самая смелость, которая почти нас убила, это та же смелость, которая позволяет нам развиваться и придумать что-то новое».

Но компания продолжала настаивать, что будущее за онлайн-телевидением. Уже к концу 2012 года прибыль компании от подписок на стриминг достигла отметки в $125 млн и превысила прибыль от проката DVD.

«Стать HBO прежде, чем HBO станет нами»

Способность предвосхищать запросы пользователей и постоянно реформировать бизнес стала одной из главных причин успеха Netflix. Но немалую роль сыграли в этом и маркетинговые решения,  и технологии, применявшиеся им в помощь.

Рид Хэстингс считал, что надо предугадывать не только как зритель будет смотреть фильмы (сначала на DVD, потом онлайн), но и какие фильмы он будет смотреть. Поэтому Netflix начал внедрять систему рейтингов и рекомендаций, еще когда он занимался только рассылкой DVD. Сейчас около 75% пользователей Netflix выбирают фильм исходя из этих персональных рекомендаций.

«Мы создаем персонализированное предложение для каждого пользователя, — объяснил РБК вице-президент по коммуникациям Джорис Эверс. — Когда вы открываете Netflix, он становится как бы вашим собственным каналом».

Система рекомендаций, над которой трудятся около 700 программистов, построена на отслеживании поведения зрителей Netflix. В зависимости от того, какие фильмы вы смотрите, в какое время, на каких устройствах, какие рейтинги вы им ставите, а также от того, что смотрят люди с похожими на вас вкусами, Netflix дает вам рекомендации, что вам посмотреть дальше. Для поиска вариантов он использует систему специальных тегов — их расставляют несколько десятков фрилансеров, которые специально для Netflix отсматривают сотни фильмов и дают им подробные жанровые характеристики в виде тегов. Например, «постапокалиптический зомби-фильм, основанный на современной литературе, с сильными женскими ролями». Издание The Atlantic в 2014 году насчитало, что у Netflix есть около 77 тыс. таких микрожанров.

Отслеживание зрительских предпочтений позволяет Netflix не только показывать, но и снимать то, что хотят зрители. В 2010 году актер Кевин Спейси и режиссер Дэвид Финчер ходили по телерынку с идеей снять американскую версию культового британского сериала «Карточный домик». Все крупные телекомпании соглашались, что идея интересная, но предлагали создателям снять пилот — именно по его успеху или провалу менеджеры ТВ обычно решают, надо ли инвестировать в сериал. «Netflix был единственной компанией, которая сказала нам: мы в вас верим. Мы посмотрели на свою статистику, и она говорит, что зрители будут смотреть этот сериал», — вспоминал Спейси на фестивале международного ТВ в Эдинбурге.

У Netflix были собственные расчеты: статистика, полученная при изучении зрительских интересов, показала, что большая часть зрителей любит фильмы Дэвида Финчера, игру Кевина Спейси и с интересом смотрела британский «Карточный домик». Netflix заказал Финчеру и Спейси два сезона из 26 эпизодов — только первоначальные инвестиции составили около $100 млн, по $3,8 млн на эпизод. Это примерно вдвое превышает среднюю стоимость эпизода сериалов на американских кабельных каналах.

1 февраля 2013 года Netflix выложил на свой сайт первый сезон «Карточного домика». Компания не раскрывает рейтинги своих шоу, но сторонние исследования типа анализа компании Procera показали, что если первый сезон сериала смотрели около 2% всех пользователей (хотя бы один эпизод), то уже ко второму сезону их число выросло до 16% (то есть до 5 млн человек). Успех «Карточного домика» можно оценить и по другим показателям: сериал получил шесть наград «Эмми» и два «Золотых глобуса» и стал флагманским продуктом Netflix в США и за рубежом.

Но далеко не единственным. С 2013 года компания активно инвестирует в производство контента. В 2013–2015 годах Netflix потратил на покупку контента около $6 млрд, из них около $300 млн — на производство собственных фильмов, сериалов и шоу. Если в 2013 году Netfliх показал лишь около десяти программ собственного производства, то в 2016 году планирует увеличить эту цифру до 100.

Производство собственного контента позволяет Netflix уменьшить зависимость от договоренностей с кинокомпаниями и дистрибьюторами и служит хорошей рекламой бренда. Но дело не только в этом. Все больше теле- и интернет-компаний запускают собственные онлайн-кинотеатры, и для привлечения новых зрителей нужно то, чего нет у конкурентов. Как в 2013 году выразился в интервью GQ Тед Сарандос, директор Netflix по контенту, «наша цель в том, чтобы стать HBO прежде, чем HBO станет нами».

C 2013 года количество подписчиков Netflix выросло более чем в 1,5 раза. Согласно исследованию RBC Capital Markets, проведенному в ноябре 2015 года, почти половина пользователей сервиса говорит, что оригинальный контент в той или иной степени повлиял на их решение подписаться на Netflix. Сама компания летом 2015 года сообщала, что почти 90% пользователей проявили интерес к ее собственным продуктам.

Меняя 70-летнюю индустрию

Занявшись производством контента, Netflix совершил еще одну небольшую революцию. Традиционная индустрия развлечений построена на идее ожидания, рассказывал Хэстингс в интервью GQ: «Вы ждете следующей серии, которая выйдет в среду в восемь вечера, ждете следующего сезона, видите рекламу этого сезона, обсуждаете с коллегами по офису ваше нетерпение». Цель этого одна — нагнетание рейтингов, миллионы людей, смотрящих одно и то же в одно и то же время. Но сейчас ожидание умерло, уверен Хэстингс, зрителям нравится контролировать то, что они смотрят, и когда они смотрят.

Netflix выкладывает собственные шоу сразу целыми сезонами, следуя своей идее «запойного смотрения» (binge watching). Это не только нравится пользователям, но и меняет драматургию сериалов. Возможность не прерывать сериал повторами («в предыдущих сериях») и сюжетными «крючками», заставляющими зрителя возвращаться каждую неделю, позволяет повествованию развиваться совершенно иначе.

Netflix принципиально не показывает рекламу (только проморолики собственных сериалов и фильмов), поэтому не зависит от рейтингов в отличие от телекомпаний. Отсюда большая свобода производителей — сериалы заказываются сразу на сезон или два вперед и не зависят от рейтингов пилотных серий. Поэтому компания не вмешивается в творческий процесс, уверяют режиссеры и сценаристы, работавшие с Netflix (например, Бо Уиллимон, один из создателей «Карточного домика»).

Поэтому Netlfix становится очень привлекательным заказчиком для привлечения талантливых режиссеров и сценаристов. Помимо Финчера с Netflix уже сотрудничают режиссеры Энди и Лана Вачовски (они сняли для Netflix сериал «Восьмое чувство»), сценарист «Хижины в лесу» и «Марсианина»​ Дрю Годдард (снял «Сорвиголову»), актер Адам Сэндлер (сценарий The Ridiculous 6) и исполнительный продюсер первого сезона «Настоящего детектива» Кэри Фукунага (снял фильм «Безродные звери»).

Сейчас Netflix инвестирует не только в производство сериалов и фильмов в США. В 2015 году он запустил свои первые сериалы не на английском языке: Club de Cuervos на испанском и Atelier на японском. По словам Джориса Эверса, Netflix снимает в Колумбии, Мексике, Бразилии, Италии, Великобритании (например, The Crown, про 60 лет правления Елизаветы II), Франции (политическая драма Marseille c Жераром Депардье), изучает рынки в Германии и Испании.

Этот местный контент рассчитан не столько на рост популярности в каждой конкретной стране — компания ищет, что может зацепить аудиторию по всему миру. «Мы не собираемся конкурировать с местными телеканалами или местными шоу — они все равно будут лучше нас в понимании своей аудитории, — говорит Джорис Эверс. — Наша миссия — рассказывать миру крутые истории со всего мира».

От Сингапура до Санкт-Петербурга

Съемки оригинальных фильмов и сериалов — только часть глобальной стратегии компании. Экспансию за рубеж Netflix начал еще в 2010 году, понимая, что на американском рынке конкуренция слишком велика. В 2010 году интернет-сервис начал работать в Канаде, а с 2011-го — в Латинской Америке.

Если раньше Netflix выходил на другие рынки постепенно, прибавляя по стране или региону, то в начале 2015 года он сделал неожиданный для самого себя шаг — запустился сразу в 130 странах. Во многих странах, в том числе и в России, запуск прошел по упрощенной модели — фактически был открыт только доступ к сайту (раньше пользователи из России и других стран не могли на него заходить). При этом интерфейс не был переведен на местный язык (всего в Netflix сейчас доступен 21 язык), в сервис не были добавлены субтитры, местные платежные системы и местный контент. Стоимость подписки в Европе составляет от €7,99 до €9,99.

В России, как и в других странах, такой запуск известной компании вызвал разочарование. «Запустившись в таком виде, Netfliх порождает негативное отношение к сервису со стороны пользователей, — считает гендиректор онлайн-кинотеатра Tvzavr Марина Сурыгина. — Из-за того что в России сейчас есть много альтернатив, в том числе работающих по рекламной модели, с низкой ценой подписки и большим каталогом, им в текущем варианте тяжело будет набрать себе аудиторию».

Каталог фильмов и сериалов сильно отличается от страны к стране. Во многих странах, подключенных к Netflix в январе, библиотека насчитывает всего несколько сотен фильмов и сериалов — в российской библиотеке около 1 тыс. фильмов и сериалов. По данным одного из сервисов, предлагающего открыть доступ ко всей библиотеке Netflix, Unblockus, больше всего единиц контента предлагается жителям США — 6,4 тыс. Жителям Великобритании — 2,6 тыс., Аргентины — 3,2 тыс., а Франции — 1,7 тыс. При этом вся библиотека Netflix насчитывает более 13,3 тыс. единиц контента (данные за сентябрь 2015 года).

В самом Netflix не считают упрощенный запуск проблемой. Сервис рассчитывает привлечь людей западно ориентированных, владеющих английским языком — дать им возможность легально смотреть контент, недоступный в их странах. «У нас было достаточно фильмов и сериалов, которые мы могли предложить на международном уровне, — объясняет Джорис Эверс. — Мы увидели возможность стать первой глобальной сетью интернет-ТВ».

C прошлого года Netflix начал вести переговоры с правообладателями о глобальных правах на весь контент, который он приобретает. В планах Netflix, объясняет Эверс, в итоге сделать так, чтобы зрители во всех странах, заходя на сайт, видели бы одни и те же фильмы, сериалы и передачи.

Следующим шагом Netflix, объясняет Джорис Эверс, будет как раз улучшение качества работы во всех новых странах. И Россия, как он уверяет, далеко не последний рынок для Netflix: «В России более 30 млн домохозяйств с широкополосным интернетом, конечно, она для нас важна. Мы только в начале пути, ни в коем случае нельзя говорить, что мы уже достигли своей цели».

Компании не привыкать дорабатывать свой сервис на ходу. Во время запуска в Латинской Америке в 2011 году Netflix столкнулся с очень вялым интересом пользователей. Это было связано с тем, что быстрый интернет был доступен не везде, часть контента не была переведена на местные языки, население не хотело оплачивать сервис через международные платежные системы и в принципе было не приучено к тому, чтобы смотреть видео онлайн. Постепенно Netflix ввел местные платежные системы, перевел сериалы и фильмы и начал докупать в библиотеку местный контент. В итоге к 2015 году Латинская Америка принесла Netflix уже более 5 млн подписчиков.

«Мы очень многому тогда научились, — говорит Джорис Эверс. — Но главное, что мы поняли — мы можем узнать про страны куда больше, уже запустившись в них».

Глобальная сеть

«Мы хотим, чтобы в итоге большинство наших подписчиков было за пределами США, — говорит Джорис Эверс. — Посмотрите на YouTube, у них 80% пользователей живут в других странах».

Стремление Netflix стать первой и главной глобальной сетью интернет-ТВ неслучайно. В отличие от основных конкурентов, у которых либо другой бизнес является основным (Amazon), либо которые созданы при поддержке крупных студий и телекомпаний, имеющих и другие источники дохода (BBC iPlayer, Hulu, HBO Now, CBS All Access), доходы компании Рида Хэстингса напрямую зависят от количества подписчиков.

Несмотря на то что около 70% своей выручки Netflix по итогам 2015 года получил в США, международный рынок выглядит куда более перспективным. Темпы роста американской аудитории Netflix сократились с 2013 года почти на 10%. За 2015 год он прибавил в США всего 5,6 млн новых пользователей, в то время как международная аудитория выросла на 11,7 млн человек, до 30 млн. По прогнозам самой компании, она вырастет еще на 4 млн только в первом квартале 2016 года.

Эта зависимость от подписчиков — главное преимущество и одновременно главная проблема Netflix. Чтобы привлекать все новых людей, ей надо постоянно наращивать инвестиции в покупку и создание контента. В 2015 году компания потратила на контент $3,3 млрд, в этом планирует потратить уже $5 млрд. Второй год подряд компания заканчивает с долгом — в конце 2015-ого он достиг уже $2,4 млрд.

При этом маржинальность компании пока очень низкая — при выручке в $6,7 млрд она заработала в 2015 году всего $122 млн. На международном рынке Netflix пока убыточен — по итогам 2015 года чистый убыток от международного бизнеса составил $334 млн.

Компания относится к этому спокойно — по словам Рида Хэстингса, по мере расширения бизнеса убыток на международном рынке будет расти, и 2015 год не будет пиковым. Хэстингс считает, что результат того стоит, и продолжает верить своей интуиции: «Интернет изменил столько секторов нашей экономики. Мы — интернет-телевидение, этот сектор 15 лет был очень маленьким, а теперь он уже становится значительным. Через 10 или 20 лет интернет-ТВ — это будет все телевидение». 

©  РБК