Кейс: Как гендиректор студии Nimax модернизировала компанию и получила стабильные финансовые результаты23.03.2016 10:53

В июне 2015 года команда Nimax была не в лучшей своей форме — все растерялись и устали от неизвестности. Любые начинания разбивались о сарказм и отсутствие веры. А это крайне неплодородная почва для перемен. Поэтому план по спасению был поделен на две части:

1. Стабилизация: успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.
2. Тонкая настройка: сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной.

Соответственно с этим мы поделили на две части и рассказ об изменениях. Тешим себя надеждой на то, что первая часть окажется достаточно интересной для того, чтобы вы прочли и вторую.

Часть 1: Стабилизация

Как успокоить команду, упорядочить хаос и получить стабильные финансовые результаты.

Команда

1. Персональные ревью

В первые две недели мы пообщались один на один с каждым человеком в команде. Обсудили проблемы, страхи, возможности и ожидания. Проговорили, в чем каждому хотелось бы развиваться, и что для этого нужно. Так мне удалось получить небольшой кредит доверия для дальнейших действий, яснее увидеть ситуацию и скорректировать план.

2. Еженедельные отчеты

Чтобы сотрудники в трех разных городах осознавали себя частью одной команды с общей системой координат, мы ввели традицию «пятничных лонгридов». Каждую неделю я отправляю всем письмо о наших изменениях, достижениях, сложностях и насущных делах. В конце обычно пишу персональные благодарности от себя и, что более важно, от ребят — друг другу. Потому что критиковать мы успеваем всегда, а вот хвалить — увы.

На данный момент вышло 30 лонгридов, мы не пропустили ни одной недели. Я вижу особый смысл в регулярности и постоянстве этого явления — если мы можем делать системно маленькие вещи, сможем большие.

3. Четкая структура ролей

Система, которая держится на одном человеке, крайне неустойчива и вечно норовит на этого человека с грохотом обрушиться. Поэтому мы приступили к укреплению каркаса команды и распределению груза ответственности. Четко описали роли аккаунт-директора, арт-директора, техлида фронтенда и техлида бекенда.

Поделили между ними задачи по развитию знаний и работе с командой. А дальше — самое важное и самое болезненное — поставили на эти позиции не просто талантливых и сильных специалистов, а тех, кто хочет и может эти роли выполнять в полной мере. Следующий шаг — правильно организовать время и планирование старших специалистов, об этом — во второй части.

4. Разноуровневая команда

В Nimax исторически сложилась сильная команда из крутых и дорогих профи. Нескольких людей мы, к большому сожалению, потеряли в бурю. Но, формируя замену, решили восстановить баланс и взяли сразу несколько начинающих перспективных ребят. Каждому дали наставника и стали подключать на простые проекты с подстраховкой. Так мы перестали забивать гвозди микроскопом, сняли рутинные задачи со старших специалистов и смогли поднять зарплаты недооцененным сотрудникам.

Процессы

1. Регламентация всего

Перед тем, как менять процессы, навели порядок в базе знаний: удалили все лишнее и неактуальное, нашли дыры в инструкциях и завели правило фиксировать все нововведения в виде понятных письменных регламентов.

2. Приятные и эффективные инструменты

Инструменты должны приносить пользу, сопоставимую с усилиями, потраченными на их использование. И вдохновлять. Поэтому мы заменили почти все: выбрали новую систему управления проектами — ActiveCollab, новую систему управления продажами — PipeDrive и новый мессенджер — Slack.

Внедряли нежно, но настойчиво. По каждому инструменту установили правила использования и регулярно проверяли, как они соблюдаются. К автоматизму и полному принятию шли несколько месяцев.

3. Визуализация производства

Одновременно в производстве у нас обычно 25–30 проектов, большинство из них проходит через 6 последовательных этапов. Соорудили на самом видном месте канбан с этапами и проектами-стикерами, установили внутренние цели по скорости прохождения этапов.

Каждую неделю мы двигаем все проекты на один шаг, если двигать некуда, ставим на стикер красную точку. На старте собираем проекты, которые вот-вот войдут в производство, вниз переносим «замороженные», на финише собираем в стопочку успешные запуски.

Все это помогает быстро находить основную информацию, следить за скоростью, прогнозировать волны нагрузки и собирать статистику.

4. Масштабирование производства

Нагрузка на производство неравномерна. После всплеска продаж требуется сначала много инфархов, затем много дизайнеров и прочее. Раньше после каждого всплеска продаж проекты «ждали» между этапами или превращались в сверхурочную работу.

Мы оставили в штате «ядро», необходимое для минимального уровня нагрузки, экспертизы и контроля качества. Для увеличения мощности собрали пул внешних специалистов с подтвержденным уровнем: все прошли через отбор менеджерами, ревью старшими специалистами, собеседования и тестовые задания. Ребята работают с нами попроектно, иногда из нашего офиса, иногда удаленно. Разумеется, такой подход требует жестких процессов контроля качества — об этом расскажем во второй части статьи.

5. Долгосрочное планирование нагрузки

Чтобы знать, когда поднажать с продажами, а когда подключить «внешнее расширение», начали планировать загрузку не на неделю, а на месяц-два вперед. Долгосрочный прогноз я готовлю, исходя из планов работ по всем текущим проектам и наиболее вероятным продажам. Ближайшую неделю уточняем и детализируем вместе с менеджерами каждую пятницу.

6. Учет времени

Чтобы управлять своим временем, нужно точно знать, на что оно уходит. Мы взяли за правило в конце каждого дня списывать часы в Active Collab. Так мы ведем бюджет проектов, контролируем затраты на внутренние задачи, учимся точнее прогнозировать трудоемкость, анализируем эффективность. Главный секрет внедрения этого регламента (как и любого другого) — регулярная и неизбежная проверка его выполнения.

Управление проектами

1. Неотменяемые встречи

Значительная часть изменений была связана с культурой и методами управления проектами. От интуитивного подхода перешли к четким и бодрым регламентам. Начали с того, что закрепили в календаре две встречи для менеджеров, которые повторяются каждую неделю, не пропускаются, не отменяются и не ждут: планирование платежей по понедельникам и статус проектов по пятницам.

Обе встречи в каком-то виде существовали и раньше, но проходили стихийно и постоянно переносились из-за других дел участников. За последние полгода эти встречи не сорвались ни разу.

2. Еженедельные цели

Пятничный статус начинается с планирования загрузки на следующую неделю. После этого менеджеры рассказывают о ходе своих проектов, перемещают их по канбану и ставят по каждому цель на следующую неделю.

Цель должна быть конкретна, достигаема и полезна для хода проекта. Через неделю мы измеряем результат по категоричной шкале от 0 до 1 и собираем статистику. За провалы не наказываем, за победы не премируем.

Еженедельные цели помогают менеджерам фокусироваться, сохранять темп и оценивать свою эффективность.

3. Этикет постановки задач

Удивительно мало людей умеет хорошо ставить задачи. Даже наши опытные и крутые менеджеры не умели. Но научились. Мы договорились о строгом этикете постановки задач и начали внедрять его на практике.

Чтобы привыкнуть к хорошему, понадобилась одна лекция, неделя на самостоятельную работу и три итерации ревью всех задач по всем проектам в ActiveCollab. Еще месяц ушел на внедрение установки о том, что каждую задачу нужно оценить, поставить, обсудить с исполнителем, провести промежуточный контроль, проверить и только после этого закрыть.

4. Актуальные планы проектов

Следующий уровень управления — превратить сотни маленьких задач в план. Диаграмма Ганта стала обязательным артефактом на всех проектах. Планы проектов актуализируются и хранятся в установленном месте. Я проверяю их примерно раз в месяц, каждый раз, когда планирую загрузку долгосрочно. Если что-то не так — даю обратную связь менеджеру и назначаю время проверки результата.

5. ТЗ на всех проектах

Техническое задание на проекте также стало неизбежным и обязательным. Если ТЗ необходимо клиенту, пишем более развернуто и иногда прибегаем к помощи профессиональных технических писателей. Если нет — создаем методом прогрессивного джипега внутренний документ.

Фиксируем основную информацию еще на этапе проработки структуры, затем дополняем, детализируем, прикладываем UX-кит и гайдлайны и поддерживаем в актуальном состоянии. Это здорово помогает на этапах разработки, тестирования и дальнейшего развития проекта.

6. Параллельные этапы

«Мы делаем проекты медленно, потому что очень хорошо, а вокруг масса неуправляемых факторов» — эта отговорка потеряла силу. Мы учимся работать быстрее, а то, что нельзя сделать быстро — разбиваем на итерации. Сокращаем сроки за счет долгосрочного планирования, масштабирования производства и параллельного ведения дизайна, верстки и программирования. Это сложнее и опаснее, чем делать все последовательно, зато за время проекта контактные лица не успевают выйти на пенсию.

Финансы и рентабельность

1. Потратить, чтобы заработать

Когда дела пошли плохо, в Nimax был введен запрет на использование внешних платных ресурсов, чтобы сократить убытки. Мы отменили этот запрет. Расходы серьезно выросли. Зато с мертвой точки сдвинулись все проекты, которым не хватало ресурсов, и мы начали получать оплаты. В итоге с первого же месяца мы вышли в плюс и пока ни разу не оказались в минусе.

2. Ограничение ресурсов на внутренние задачи

Внутренние работы — это инвестиции в себя. А чтобы что-то инвестировать, надо сначала что-то заработать. Установили абсолютный приоритет клиентских задач над внутренними, уменьшили ежемесячный лимит часов на внутренние задачи, отменили привязку этих задач к конкретным исполнителям. Теперь внутренние задачи собираются в очередь и удачно закрывают в расписании любые внезапные дыры. Так мы утилизируем простои производства и не тормозим клиентские проекты внутренними.

3. Управление бюджетом проектов

Мы автоматизировали ведение бюджета в ActiveCollab и внедрили несколько правил по управлению рентабельностью. Менеджеры педантично фиксируют в системе все затраты и выплаты подрядчикам, добавляя к ним процент за нашу работу и налоги; списанные часы умножаются на рейты, все это вычитается из бюджета. Текущий баланс проекта доступен в 1 клик.

Проекты в ноль мы делаем только осознанно, ради высшей цели. Проекты в минус считаем менеджерским фиаско, без исключений. Все решения принимаются исходя из этих реалий. Иногда приходится останавливать свой перфекционизм. Иногда — отказываться от клиентов, с которыми нам не хватает профессионализма работать в плюс.

4. Коррекция сметы после каждого этапа

Мы разбиваем проекты на этапы, на каждом этапе подписываем акты и выставляем счета на пред- и постоплату. (Так было и раньше, и это прекрасный способ устранить кассовый разрыв и стабилизировать месячную выручку.) С недавнего времени мы начали актуализировать смету на следующие этапы после всех весомых изменений. На старте называем точную стоимость для первого этапа и предварительную — для всего проекта. В процессе, если мы или клиент хотим сделать больше, сложнее, круче — сразу обсуждаем, как это повлияет на стоимость всего проекта.

5. Сверка амбиций со сметой

Если мы знаем, что бюджет фиксированный, модерируем свой творческий полет. На старте рабочая группа обсуждает ограничения. В процессе дизайнеры и инфархи советуются с фронтенд и бекенд-разработчиками. Перед презентацией концепция и дизайн еще раз критически оцениваются на сложность. Часто приходится отказываться от отличных идей, это грустно. Но получать убытки или обрекать команду на сверхурочную работу — грустнее.

6. Долгосрочное планирование платежей

Дробление оплаты по этапам и календарные планы всех проектов открыли перед нами возможность планировать выручку на несколько месяцев вперед. Мы понимаем, как задержка или потеря любого проекта скажется на нашем финансовом состоянии, видим, когда пора включать тяжелую артиллерию лидогенерации и продаж, и можем принимать решения, связанные с ростом ежемесячных расходов, взвешенно.

Набор этих простых действий в первый же месяц помог нам стабилизировать прибыль. Осенью мы уже значительно увеличили выручку, оптимизировали расходы и удерживали прибыль на уровне 20% и более от оборота. Но главное — мы начали верить в себя и позитивные изменения. Следующим шагом было направить высвободившуюся энергию сотрудников на укрепление и развитие новой системы.

Часть 2: Модернизация

Команда

1. Выполнение обещаний

После купирования критических проблем и стабилизации прибыли пришло время выполнять обещания, данные на персональных ревью. Кому-то мы оплатили обучение, кому-то дали возможность попробовать себя в новой роли, кому-то подняли зарплату.

Если на первых ревью мы много говорили о проблемах и ограничениях, то на вторых — обязательно обсуждали динамику по больным вопросам. Команда видела реальные позитивные изменения, и это было критически важно для реализации второй части плана.

2. Планирование со старшими специалистами

Для каждого старшего специалиста мы очертили круг стратегических, педагогических и инфраструктурных задач, после чего дали возможность перестроить свое время и процессы так, чтобы на эти задачи находилось время.

Арт-директор перенес ревью макетов на определенное время дня, чтобы не отвлекаться от текущих задач. Техлид фронтенда начал выделять ежедневно по 1–2 часа на проверку и рекомендации по каждому проекту в верстке. И так далее.

В итоге у старших специалистов в расписании появилось 2–4 часа в день на управленческие задачи и даже проекты в Active Collab для этих задач. Раз в месяц мы проводим персональные планирования: открываем проект, смотрим результаты прошлого месяца, выбираем задачи на следующий, обсуждаем общее состояние дел.

3. Инициатива

Чтобы компания превратилась в саморазвивающийся организм, нескольких энтузиастов недостаточно. Поэтому мы последовательно и настойчиво распределяли внутренние задачи по всей команде.

Каждый, кто приходил с проблемой с вероятностью 90% получал время, ресурсы и поддержку на ее исправление. Сейчас ребята регулярно готовят и рассказывают внутренние лекции, делают инструкции и чек-листы, структурируют и собирают полезные наработки, помогают отлаживать процессы и искать новых исполнителей. Перед Новым Годом мы даже выделили целый день на исключительно внутренние задачи, вот так выглядел список дел:

Так мы все учимся не страдать над проблемами, а решать их.

Продажи

1. Общий отдел клиентского сервиса

Чаще всего Nimax работает в связке с агентствами Science и TopRight. Мы разделяем экспертизу, подходы, офис и даже клиентов. При этом раньше продажи и клиентский сервис каждый вел за себя. В августе позицию аккаунт-директора в нашей группе компаний занял Сергей Пучкин. С этого момента началось формирование общего отдела клиентского сервиса. Список всего полезного и важного, что сделал Сергей, тянет на отдельную статью. Поэтому здесь упомяну только главные шаги.

2. Система обучения

У аккаунт-менеджеров появилась интенсивная программа обучения, охватывающая все три области знаний: брендинг, веб-производство и продвижение. Статьи, презентации и записи лекций позволяют за месяц-два вырастить из подающего надежды новичка боевую единицу на три агентства. Активно ведется база знаний с правилами и рекомендациями по внешнему виду, поведению и коммуникациям аккаунт-менеджера с клиентами.

3. Управление продажами

Для ведения сделок выбрали PipeDrive. Сергей ввел регламенты работы с системой и начал проводить еженедельные планерки по статусу продаж. К встрече присоединяются руководители агентств. Сергей дает рекомендации по ведению сделок, аккаунт-менеджеры делятся новостями, руководители ориентируются по ожидаемым продажам и, если необходимо, подключаются к важным сделкам.

4. Структуризация услуг и шаблоны смет

Следующим важным шагом было структурировать и подробно описать все услуги. Результатом этой работы стали 6 новых страниц на сайте Nimax, раскрывающих суть и процесс основных услуг. Они здорово помогают аккаунт-менеджерам рассказывать о нас. Сергей подготовил шаблоны смет на каждую услугу и регламентировал процесс работы с входящими заявками. Все это заметно сократило время аккаунт-менеджеров на обработку заявок и подготовку КП, пропускная способность увеличилась, время реакции сократилось.

5. Развитие отношений

Самым главным преимуществом единой системы стал совсем другой уровень клиентского сервиса. Сейчас один аккаунт-менеджер ведет клиента через все услуги и отделы, превращая нас из трех разных команд в одно агентство полного цикла. Аккаунт отвечает за сохранность и передачу информации, за бесшовное взаимодействие между командами, а главное — за душевное равновесие клиента и развитие отношений. Процент новых сделок с нашими же клиентами значительно вырос.

Финансы

1. Подушка безопасности

Динамика выручки за прошлые годы отчетливо показывала сезонность — подъем с сентября по декабрь, спад в январе-апреле и в мае. Часть расходов привязана к выручке (бонусы менеджеров, оплата внешним исполнителям, налог на прибыль), но 65–70% затрат неизбежны даже в самые плохие месяцы. Поэтому с первого же прибыльного месяца мы начали откладывать больше половины заработанного в копилку. К сложному январю мы подошли с неплохим запасом. Это добавляет уверенности и спокойствия как руководству, так и команде.

2. Планирование расходов

Чтобы принимать осведомленные решения о том, что мы можем себе позволить, а что — нет, мы начали детально планировать расходы на месяц вперед. Все регулярные затраты моделируются автоматически. По мере появления неизбежных дополнительных расходов, они заносятся в таблицу вручную. Если мы не уверены в профиците, все решения о дополнительных тратах замораживаются. В первых числах следующего месяца мы составляем финансовый отчет и решаем, какую часть прибыли тратим сразу же, какую откладываем, а какую забираем.

Обучение и развитие

1. Страховка от незаменимости

Мы не можем управлять жизнью, желаниями и планами даже самых талантливых и преданных сотрудников, а значит лучше построить систему, в которой они заменимы. Мы держим в штате не менее двух людей на каждый домен знаний. Всем новым специалистам даем наставника: он помогает выстроить работу, передает методики и инструменты и подстраховывает на проектах. Старшие специалисты постепенно собирают базу знаний: примеры артефактов, инструкции, методики, полезные ссылки и материалы.

2. Регулярные лекции

Раз в неделю мы проводим лекции, которые нежно зовем Brainshare: иногда готовим выступления сами, иногда зовем интересных гостей. Лекции проходят в Петербурге, коллег из Новосибирска и Москвы подключаем по скайпу. Также тестируем формат прямых трансляций через Periscope и связку Hangout+Youtube (за анонсами можно следить в нашей группе в facebook).

За полгода мы уходили «на каникулы» всего пару раз. Секрет регулярности лекций:
Проводить их в рабочее время. Да, некоторые гости не могут приехать к нам днем, да, съедается часть рабочего дня. Но идея собираться каждую неделю до или после работы не выдерживает встречи с реальностью.

Выбрать ответственного за программу и организацию — в нашем случае это инфарх Мария. Напишите Маше, если хотите прийти к нам в гости и поделиться знаниями.

3. Обзор и внедрение новых технологий

Раньше мы делали проекты только на Bitrix, если было необходимо другое решение, отказывались от разработки. В нынешней ситуации мы не можем позволить себе роскошь упущенных возможностей. Поэтому наращиваем экспертизу в разных технологиях и каждый раз выбираем решение, исходя из конкретных задач. Параллельно развиваем услугу быстрых сайтов на шаблонах, постоянно ищем и пробуем разные визуальные CMS.

4. Ретроспективы проектов

Все сложные, успешные, проблемные, необычные, показательные проекты — отличный повод для рефлексии и обучения. Постепенно внедряем традицию ретроспективного анализа: собираем проектную группу и всех, кому может пригодиться их опыт, обсуждаем ход работ и результат, ищем причины успехов и неудач и фиксируем полезные выводы.

Сейчас также тестируем формат самоанализа исполнителей. После завершения своей части работ по проекту, ребята пишут письмо с наблюдениями и выводами всей командной группе. Главная ценность ретроспектив и самоанализа — идеи по оптимизации процессов и новые полезные памятки, инструкции, регламенты.

Контроль качества

1. Осознание и приятие

Мы работаем в верхнем ценовом сегменте, поэтому высокое качество для нас — обязательное условие выживания. Если честно, я считаю команду Nimax одной из сильнейших на рынке. Но я своими глазами видела, как мы запускали проекты с багами, не укладывались в сжатые сроки или принимали неверные решения.

Наше качество было неравномерным, зависело от вдохновения, настроения и множества обстоятельств. А «иногда высокое качество» — это то, что невозможно продать. Поэтому мы освежили в памяти краткую историю поражений и промахов, приуныли, а затем сделали над собой усилие и признали — так мы далеко не уедем, нам надо выдавать предсказуемо высокое качество.

2. Критерии и план

Дальше мы определились с тем, что считаем высоким качеством и по каким критериям его оцениваем. Мы разбили показатели качества на 4 блока: базовый, стратегический, пользовательский и эмоциональный.

Логичным образом, не решив проблемы первого уровня, бессмысленно, работать над четвертым. Вместе с командой мы составили план действий для последовательного достижения стабильных результатов во всех блоках. Пока работаем над первыми двумя.

3. Изменение парадигмы

Первое и самое важное изменение должно было произойти у нас в головах. Нам предстояло осознать, что качество — это личная ответственность каждого члена команды. Независимо от того, кто допустил ошибку, пустил в работу слабое решение или выдал не самый лучший результат — если ты это заметил, твоя святая миссия обратить на это внимание исполнителя, менеджера и, если проблема не решается, руководителя отдела.

4. Ревью старшими специалистами

Мы внедрили обязательное промежуточное ревью старшими специалистами. Артдиректор отсматривает все макеты, техлиды контролируют качество кода, старшие инфархи по очереди ведут проекты в паре с начинающим.Такая система требует ежедневно 0,5–1,5 часа на каждый проект у каждого старшего специалиста. Но полезный эффект от этого времени сложно переоценить.

5. Самопроверка по чек-листам

Чтобы бесценный опыт и обширная коллекция набитых шишек работали на нас, мы начали собирать чек-листы. Начали с чек-листа верстки, затем сделали чек-лист переноса на хостинг. Сейчас в работе серия чек-листов для менеджеров и дизайнеров.Еще одна полезная функция таких артефактов — их можно показывать новым исполнителям как иллюстрацию требований к качеству, которые мы будем предъявлять. Кто-то отказывается сразу, и это очень хорошо.

6. Серьезное тестирование

Баги — неизбежная часть разработки. Вопрос только в том, в какой момент их находят и исправляют. Мы поставили себе цель проводить тестирование и багфиксинг четко, в тайминге и до запуска. Для этого тестирование должно быть заложено в смету и план работ, и делать его должны не менеджеры и не исполнители, а специально обученные люди с полным арсеналом всех актуальных устройств, браузеров и методик.

Сейчас промежуточное тестирование делаем силами штатного тестировщика, а перед запуском отдаем проект на проверку удаленной команде очень «злых» QA. Для больших проектов на поддержке постепенно внедряем автотесты.

Инструкция по применению

Все, что мы сделали за последние полгода в Nimax, заработало благодаря двум методикам: регулярный менеджмент и искусство маленьких шагов. Чтобы команда поверила в изменения и стала их двигателем, важно было день за днем подтверждать ценность договоренностей, неизбежность проверки результата и доведение всех дел до конца. Упорно и планомерно, планомерно и упорно. Вот несколько правил, которые нам с этим помогли:

1. Здоровый график вместо режима подвига

Работа до ночи и выходные в офисе — это безусловное зло. Человек в режиме подвига устает, злится, выгорает и дает себе индульгенцию на приход в офис к 12. Процессы ломаются. Качество становится неравномерным. Мы отказались от жертвенности в пользу здорового режима и ответственного отношения к своему и чужому времени.

2. Все, что не делается регулярно — не делается

90% предыдущих начинаний в Nimax проваливались, потому что жили месяц-два на волне энтузиазма и затем сходили на нет. Это очень, очень плохо влияет на веру команды в развитие компании. Задумали что-то внедрить, значит взяли на себя персональную ответственность делать это регулярно.

3. Все, что поручено, будет проверено

Как сделать так, чтобы нововведение прижилось? Регулярно проверять, исполняется ли оно. Учет времени в Active Collab мы внедрили 6 месяцев назад. С тех пор я проверяю, списаны ли все часы у каждого человека каждый понедельник. Проверять реже я начну только тогда, когда несколько недель подряд отчет по часам будет идеальным (надеюсь, это когда-то произойдет).

4. Структура ролей и делегирование

Система, которая держится на одном человеке, крайне неустойчива. Распределяйте обязанности и ответственность, разделяйте роли и следите за тем, чтобы ни одна роль не была номинальной. Если у вас есть позиция арт-директора, это должен быть лидер, наставник и контрольный пункт качества для всей дизайн-команды, а не просто ведущий специалист.

5. Большой путь из маленьких шагов

Любые грандиозные замыслы мы раскладываем на последовательность этапов и шагов, как проект. Ни одна команда не может взять и начать «делать проекты с предсказуемо высоким качеством». Но любая команда может определить критерии качества, составить чек-листы, начать проверять по ним свой результат и взять за правило показывать все макеты старшему специалисту перед отправкой.

Присылайте колонки, соответствующие требованиям редакции, на secret@vc.ru