Кейс из России: Применение Agile-методологии в маркетинге
Пошаговая инструкция от директора по продукту в компании RealtimeBoard Анны Бояркиной.
Работая в отделе маркетинга, вы постоянно задаетесь вопросом, как ускорить рост компании или бренда. Конечно, важно собрать сильную команду и разработать продукт, крайне нужный и ценный для вашей целевой аудитории. Но чтобы достичь долгосрочного успеха, важно уделить время и организации процессов в команде.
В компаниях, производящих программное обеспечение, процессы разработки и создания продукта часто выстроены с помощью Agile-методологий. Маркетологам тоже стоит обратить внимание на практики из области Agile для стимулирования роста и быстрого достижения целей. Agile-подход в маркетинге, описанный в этой статье, помог нам привлечь более одного миллиона пользователей.
Почему Agile
Наша главная задача состоит в том, чтобы предоставить правильный продукт аудитории в нужное время в нужном месте. Мы верим, что процесс развития и улучшения продукта должен быть постоянным, и для этого нужно применять системный подход.
В то же время сейчас появляется множество новых приемов, которые могут сработать, и их нужно пробовать. Проблема заключается в том, что хаотичное применение разных методик вряд ли способно обеспечить стабильный рост.
Чтобы успешно совместить системный подход и постоянные эксперименты, мы позаимствовали несколько Agile-инструментов у нашей команды разработки. Они позволили нам создать систему экспериментов, которая приносит хорошие результаты. Мы постоянно получаем обратную связь и улучшаем продукт после каждой итерации.
Шаг 1. Выбирайте метрики, которые имеют значение
Чтобы все маркетинговые цели были измеримыми, нужны такие показатели, которые помогут понять, двигаетесь ли вы в верном направлении. Мы используем широко известную концепцию AARRR (ключевые метрики для стартапов) Дэйва МакКлюра.
Советы по работе с метриками:
-
Внедрите аналитическую систему, которая поможет вам в сборе и анализе данных. Мы используем Kissmetrics и Google Analytics, но есть и другие системы, на которые стоит обратить внимание, например, Amplitude. Лучше измерять все важные показатели с самого начала, так как это поможет тестировать гипотезы и принимать решения, основываясь на реальных данных.
-
Если у воронки продукта есть какой-либо дополнительный шаг, на котором вы хотите сфокусироваться, можно добавить дополнительную метрику. Например, если вы одновременно предоставляете тестовую полную версию сервиса и бесплатный план с ограниченной функциональностью, можно включить в AARRR-воронку количество использований именно тестовой версии.
-
Метрика активация (Activation) не всегда легка в измерении. Идея активации состоит в том, что у клиента происходит «aha-момент», когда он осознает ценность продукта и начинает им пользоваться, и часто нелегко измерить конкретный элемент, который привел к такому моменту.
У нас были некоторые проблемы с показателем активации (сервис очень гибкий, и разные компании используют его для разных задач). Чтобы выявить его, мы стали наблюдать за тем, какие действия, совершённые во время первой сессии, наиболее вероятно приводят к последующим посещениям.
На картинке ниже — данные об активном использовании различных функций оставшимися и ушедшими пользователями.
Проанализировав эти показатели, мы выяснили, что те, кто добавляют на доску файлы и какие-либо текстовые заметки (а именно тексты и стикеры), возвращаются и продолжают работать в RealtimeBoard с большей вероятностью. Стало понятно, какие действия нужно стимулировать.
Шаг 2. Определите цели и шаги к ним
Все начинается с цели. Для наших целей удобен подход, когда каждая из букв AARRR принимается за цель на квартал. Например, в первом квартале — «Активация»: увеличить «Активацию» на 10%. Очевидно, что фокусироваться на большом количестве целей одновременно сложно, но также попытки сделать все сразу могут повредить эффективности вашей команды и успешному достижению целей. Лучше выбрать одно или два приоритетных направления в квартал, а поддержку остальных метрик оставить на существующем уровне.
Когда цели на квартал определены, приходит время планирования спринтов. Спринт — это ограниченный период времени, в течение которого команда проводит несколько экспериментов и выполняет задания для достижения цели спринта. По окончании спринта вы можете измерить результаты и проанализировать, что сработало лучше. Я также рекомендую проводить ретроспективу, прежде чем планировать следующий спринт (почему, читайте в шаге 6).
Длина спринта определяется командой. Для нас идеальны двухнедельные спринты, но вы можете варьировать продолжительность исходя из следующих параметров:
В течение двухнедельного цикла спринта мы проводим несколько видов встреч:
- встреча для планирования спринта;
-
операционная встреча, чтобы проверить, все ли идет по плану;
- ретроспектива.
Некоторые команды считают полезным устраивать ежедневные standup-встречи. Мы не всегда практикуем такой формат, но если он подходит вам, обязательно используйте его. Для команд, работающих удаленно, мы используем RealtimeBoard и Google Docs, так как эти инструменты позволяют всем быть активными и включенными в процесс.
Шаг 3. Создание гипотез и формирование библиотек идей
Теперь пришло время для создания набора гипотез, которые вы и ваша команда будете тестировать в рамках спринтов. Чтобы придумать гипотезы, обратите внимание на имеющиеся данные или почитайте статьи на интересующие вас темы. Когда сбор гипотез закончен, добавьте их в библиотеку идей (backlog).
Каждый член команды вносит свой вклад в создание этой библиотеки. Библиотека идей состоит из пяти блоков, каждый из которых соответствует метрике AARRR.
Шаг 4. Как выбрать, что тестировать дальше — система ICE
Шон Эллис разработал систему приоритизации ICE, которая помогает команде оценивать каждую гипотезу до того, как вы начнете инвестировать ресурсы в разработку и тестирование любого продукта.
Для того, чтобы использовать свое время наиболее эффективно и определить приоритеты для следующего спринта, вы и ваша команда должны ответить на следующие вопросы:
-
Impact: каково будет влияние, если гипотеза подтвердится? (от 1 до 5).
-
Confidence: насколько мы уверены, что гипотеза подтвердится? (от 1 до 5).
- Ease: насколько просто это разработать или внедрить? (от 1 до 5, чем легче внедрить, тем выше балл).
Сложив оценки I+С+E, вы получите общую оценку ICE.
Гипотезы с наиболее высоким ICE получают приоритет в следующем cпринте и заносятся в секцию to-do. Команда будет работать над ними в течение следующих двух недель, после чего процесс оценки гипотез стоит повторить. Это позволяет всегда держать в фокусе гипотезы с наивысшим уровнем ICE.
-
Что если новая идея пришла ко мне, когда спринт уже начался? Даже если идея кажется отличной, отложите ее в библиотеку идей. Члены команды не должны отвлекаться, если они уже начали работу. Это лишь создаст неразбериху.
-
Что если команда не может выполнить все задания в течение спринта? Все дело в точной оценке скорости работы вашей команды. Если вы обнаруживаете, что не состоянии выполнить все задачи, в конце спринта составьте ретроспективу. Это поможет вам проанализировать, что пошло не так, и внести коррективы в планирование.
- Что если идея получила высокую оценку, но я не верю в то, что она сработает? Процессы — это хорошо, но иногда нужно следовать своей интуиции. И, конечно, чем больше вы тестируете, тем точнее становятся ваши оценки.
Шаг 5. Тестируйте и анализируйте
Вы только что запустили свой первый эксперимент. Когда начинается тестирование гипотез, мы собираем всю информацию из разных источников на одной доске. У всей команды есть к ней доступ.
Нам сложно представить жизнь без тестирования, и мы всегда пробуем новые инструменты. Вот некоторые из тех, которые оказались полезными:
Шаг 6. Повторите цикл
По окончании цикла (спринта) мы проводим ретроспективу, где каждый член команды отвечает на следующие три вопроса:
В зависимости от того, работает ли команда удаленно или нет, мы развешиваем стикеры на стене или используем стикеры в RealtimeBoard.
Мы уверены, что ретроспектива имеет огромное значение при использовании Agile-маркетинга. Она помогает выявить барьеры процесса и постоянно учиться, а следовательно постоянно улучшать свои процессы и результаты. Каждый новый цикл спринта учит чему-то новому, и со временем команда становится ещё более эффективной.
© vc.ru
