Кейс из России: Как с помощью системы сквозной аналитики увеличить выручку лор-клиники в 2,5 раза20.01.2017 13:08

Тезисы

Анализ эффективности на всех этапах продаж в клинике невозможен без качественного сбора аналитической информации, позволяющей существенно оптимизировать задачи маркетинга. Используя такие методики, как колтрекинг, можно существенно увеличивать эффективность рекламных кампаний, находить оптимальные каналы продвижения услуг.

Ключевыми факторами успеха также являются методическая работа с администраторами и врачами, внедрение системы анализа и контроля показателей эффективности. Основа такого подхода — система сквозной аналитики, с помощью которой собирается ключевая информация, начиная от выбора пациентом клиники и до завершения лечения.

Введение

Окунувшись несколько лет назад в отрасль частной медицины, мы обратили внимание, что небольшие и средние частные клиники в конкурентной борьбе за пациента часто продвигаются «на ощупь», полагаясь на интуицию. Решения принимаются без должной оценки их влияния на финансовое состояние бизнеса.

Стало очевидным, что этот сегмент нуждается в экспертизе в области менеджмента, маркетинга, финансов и ИТ за «приемлемые» деньги. Опыта и образования, а самое главное — времени у самих врачей для решения этих задач часто бывает просто недостаточно, и, как правило, эти люди фокусируются преимущественно на медицинских задачах.

После нескольких успешных кейсов мы организовались в проект Medmarketing и решили, что, учитывая наш опыт (в менеджменте, управленческом учете, финансах, ИТ), нам есть, что предложить этим ребятам.

Предыстория

В ноябре прошлого года по рекомендации одного из наших клиентов к нам обратилась оперирующая лор-клиника. Развитие шло по стандартному сценарию: четыре года назад открыли небольшую клинику в пределах ТТК.

Основной поток пациентов шел на врачей, которые к этому времени наработали себе положительную репутацию на рынке. Клиника оказалась достаточно успешной, что сподвигло руководство к открытию филиала в центре Москвы. Акционеры вложились в современную операционную с дорогостоящим оборудованием, которая должна была стать основным драйвером роста выручки.

Исходя из собственного опыта, руководство решило уйти в более высокую ценовую категорию и ориентироваться на ценовой сегмент «средний и выше среднего». После запуска второго филиала и изменения ценовой политики ожидания руководства не оправдались — пациентов на две клиники стало недостаточно, при этом расходная часть резко увеличилась за счет стоимости аренды помещения в центре Москвы и дополнительных затрат на персонал.

Клиника имела негативный опыт самостоятельного продвижения услуг в интернете через контекстную рекламу «Яндекс.Директ» и Google AdWords, поисковая оптимизация сайта также не приносила ожидаемого результата, но при этом руководство понимало, что основным источником привлечения первичных пациентов должен стать интернет.

Постановка задачи

Задачу нам сформулировали просто: нет звонков, достаточных для того, чтобы загрузить два филиала. При этом подчеркнули, что наибольшим потенциалом роста обладает операционная (напомним, что клиника оперирующая). Нужны звонки.

Трансформация задачи

Еще до знакомства с нами клиника договорилась с достаточно крупным рекламным агентством о запуске кампании в интернете и даже успела подписать договор. Нам было предложено работать в связке с агентством, от чего мы сразу отказались, но предложили вместе помониторить работу агентства в течение одного месяца для того, чтобы в случае успеха или неуспеха было, с чем сравнивать.

Результаты агентства были неудовлетворительными: пять звонков, два первичных пациента за месяц. Стоимость звонка 15 тысяч рублей. Стоимость первичного пациента 30 тысяч рублей. Руководство дало нам «зеленый свет».

Пока работало агентство, мы решили провести аудит клиники (благо для этого были данные медицинской информационной системы (МИС), данные бухгалтерского и управленческого учета). Мы провели ретроспективный анализ данных, проанализировали площади и предельную емкость клиники по основным направлениям деятельности: хирургия и амбулаторное лечение, сформировали половозрастную структуру пациента, разбили клиентов на классы в зависимости от CLV (customer lifetime value, ценность клиента для бизнеса — прим. ред.), связали все это с диагнозами и проведенным лечением, проанализировали эффективность работы докторов в контексте CLV клиентов, обратившихся к доктору, соотношения повторных и первичных приемов и тому подобное.

Нам важно было ответить на следующие вопросы:

• Какая максимальная пропускная способность клиники (емкость клиники), максимальное количество амбулаторных приемов? Какой реальный потенциал операционной.
• Насколько эластичен спрос по цене?
• Каков профиль пациента (пол, возраст, диагноз)?
• Средняя пожизненная стоимость клиента (CLV)?
• Какова возвращаемость пациентов у разных докторов?

В результате мы переформулировали задачу и перевели ее в экономическую плоскость: что нужно сделать, чтобы заполнить емкость клиники, максимизировать выручку и при этом оптимизировать затраты?

Текущая позиция: клиника загружена на 40%. Цель — увеличение выручки в 2,5 раза при заданном уровне затрат.

Стратегия роста

Для достижения цели нам важно было выработать стратегию развития и определить точки роста.

Профиль клиента (структура клиентской базы)

Анализ структуры клиентской базы показал низкую долю пациентов детского возраста (20%). Очевидно, что дети были одним из основных недозагруженных сегментов. Через детский сегмент также можно было существенно увеличить поток в операционную пациентов, имеющих показания к удалению аденоидов (достаточно распространенная проблема для пациентов детского возраста).

Распределение выручки было также в пользу разовых пациентов (низкий ценовой сегмент) и хирургического лечения (высокий ценовой сегмент), хотя ситуация с разовыми пациентами стала изменяться к лучшему, было очевидно, что структура выручки должна трансформироваться в пользу пациентов, которые, в случае наличия медицинских показаний, готовы проходить курсы лечения.

Структура услуг: амбулаторное лечение против хирургического лечения

Анализ CLV клиентов в контексте лечащих докторов, а также анализ пропускной способности операционной и стационара показывал, что

• Выручка хирургии ограничена пропускной способностью стационара. Текущая загрузка — 50%. Стратегическая цель — заполнить операционную на 100%.
• Основным потенциалом роста обладает амбулаторное лечение. При этом родители для детишек отдают предпочтение консервативному лечению. Это совпадало с задачей увеличить долю пациентов-детей.

Анализ конкурентной среды

Анализ рынка показал, что основными конкурентами клиники были несколько частных клиник, государственные клиники (с бесконечными очередями к лор-врачу и на операции), а также клиники ДМС (в полисы которых, как правило, не входит обслуживание детей).

По составу докторов (кандидаты медицинских наук, врачи высшей категории, достаточно известные ринохирурги и отохирурги), составу оборудования клиника превосходила большинство «конкурентов». Основной задачей было правильно преподнести эти конкурентные преимущества целевой аудитории.

Ценообразование

Оптимальная система ценообразования на оказываемые услуги — краеугольный камень системы продаж в клинике. Занижая стоимость первичного приема, можно перейти в неплатежеспособный сегмент так называемых «разовых пациентов», которым в большей степени движет желание минимизировать свои затраты на лечение и ограничится единичным «дешевым» приемом.

Резкое увеличение стоимости первичного приема может, наоборот, сильно снизить общий поток первичных пациентов, при этом существенно повысив требования пациентов к качеству обслуживания, удобству пребывания в клинике и другим факторам комфорта, которые зачастую лежат за пределами медицинского обслуживания.

Второй очень важный момент — чувствительность пациентов к изменению стоимости первичного приема. Если вы знаете, что при изменении цены приема, скажем, на 500 рублей, количество входящие звонков увеличивается на 30%, то можно точно высчитывать стоимость привлечения дополнительных первичных пациентов и сопоставлять эти данные со стоимостью привлечения пациентов через рекламу, SEO и другие каналы продаж.

Очень часто дополнительный поток пациентов, полученный в результате изменения стоимости первичного приема, стоит существенно дешевле, чем привлечение этого потока через закупку дополнительного рекламного трафика. Если принимать во внимание, что примерно две трети доходов от клиента клиника получает от повторных приемов и физиопроцедур, этот инструмент является крайне эффективным.

Однако, повторюсь еще раз, можно легко выйти за пределы оптимального диапазона цены первичного приема и получить клиентов, которые изначально не намерены проходить полноценное лечение в клинике.

Как мы интерпретируем воронку продаж медицинских услуг

Для мониторинга прогресса проекта нам важно было определить ключевые показатели эффективности для всех этапов воронки продаж.

Структура воронки продаж клиники

Потенциальный пациент при возникновении какой-либо проблемы заходит в интернет и начинает анализировать полученную информацию для выбора клиники или доктора. На этом этапе работает реклама, поисковая оптимизация, лидогенерация (системы онлайн-записи, купонаторы и так далее). При этом уровень лояльности пациента нейтральный либо настороженный. На этом этапе важно вызвать у пациента чувство доверия и убедить его позвонить.

На этом же этапе важно анализировать эффективность источников привлечения и ответить на вопрос: какие источники продвижения приводят к звонку? Для решения этих задач используются системы отслеживания звонков (calltracking). Мы остановили свой выбор на Calltouch.

Причины выбора этой системы в нашем случае были следующие:

• В сервисе объединены динамический и статический коллтрекинг.
• Есть интеграция с Google Analytics с передачей данных в AdWords.
• Все телефонные разговоры записываются.
• Есть возможность маркировки звонков (работа с тегами).
• Есть возможность выгрузки статистических данных через API.

После того, как пациент позвонил, важно максимизировать количество записей на первичный прием. Это работа оператора колцентра или администратора. Для обеспечения этого результата создается система анализа эффективности работы администраторов. Здесь также на помощь пришла компания Calltouch с возможностью прослушивания и маркировки звонков.

Вот, долгожданный пациент в клинике. Работа с пациентом переходит к врачу. От того:

• Насколько пациент удовлетворен первичным приемом.
• Насколько доктор внушает доверие пациенту своим внимательным, заботливым и профессиональным отношением.
• Насколько доктор хорошо выполнил свою работу.

Зависит, придет ли пациент на повторный прием и порекомендует ли клинику или врача своим знакомым, то есть произойдет то, о чем мечтают многие главные врачи и владельцы клиник: заработает «сарафанное радио», которое обеспечит поток «бесплатных» пациентов. До этого момента потенциальный пациент проходит сложный путь выбора врача или клиники. Чтобы пациент пришел именно в вашу клинику, необходимо проделать огромную работу по оптимизации всех бизнес-процессов.

Необходимо также понимать, что «сарафанное радио» начинает работать только на последнем этапе конверсии и возможности этого канала продаж, как правило, сильно ограничены.

Сбор и обработка аналитической информации

Для того, чтобы максимизировать шансы на успех, необходимо постоянно тестировать разные гипотезы, оценивать их эффективность, отказываться от неэффективных идей и внедрять более эффективные. Этот процесс является циклическим и повторяется от итерации к итерации:

«Гипотеза (планирование)» — «контроль (система сбора статистики)» — анализ и корректировка гипотезы

Важнейший элемент этого процесса — система сбора статистики, без которой разваливается весь подход.

На следующей схеме представлена система организации сбора аналитической информации на нашем проекте:

Calltouch через подмену номеров фиксирует источники переходов, которые привели к звонкам. Одновременно Calltouch интегрируется с системами сбора статистики «Яндекс.Метрика» и Google Analytics, передает в Google Analytics событие «Звонок». В Google Analytics настроена цель по событию «звонок», которая передается в Google AdWords в качестве индикатора конверсии, на которую настроена оптимизация.

Здесь очень важно обратить внимание, что обычно конверсией считают:

• Посещение какой-то целевой страницы.
• Заполнение и отправку формы.
• Какое-то действие на сайте.

В нашем случае очень важно было понять где, как и откуда клиенты звонят в клинику, так как доля звонков в структуре первичных обращений в клинику превышает 90%. В ходе мониторинга выяснилось, что клиенты могут сделать звонок с абсолютно любой страницы сайта в зависимости от того, какую информацию они там находят.

Точная идентификация источника звонка очень важна, так как позволяет понять:

• Откуда пришел клиент (реклама, поиск, внешняя ссылка, прямой заход и тому подобное).
• Рассчитать эффективность продвижения того или иного канала продаж.
• Перераспределить бюджет от менее эффективных каналов продаж в более эффективные.
• Отдельно стоит остановится на системе фиксации и прослушивании звонков.

Calltouch позволяет маркировать эти звонки. Затем, используя эти теги, можно выстраивать достаточно эффективную систему контроля работы администраторов, о которой мы расскажем подробнее ниже.

Помимо источников звонков, информации о качестве работы администраторов, очень важно понимать внутренние показатели эффективности клиники:

• Выручку в разрезе докторов.
• Cредний CLV клиентов в разрезе докторов.
• Половозрастную структуру клиентской базы.
• Структуру выручки в разрезе продаваемых услуг.
• Структуру выручки в разрезе классов клиентов (используется CLV).
• Количество повторных приемов на одного первичного пациента в разрезе докторов.
• И многое другое.

Всю эту информацию можно получить из МИС. Остальную важную информацию о финансово-хозяйственной деятельности клиники можно получить из таких систем финансово-хозяйственного учета, как »1С: Предприятие».

На выходе мы имеем очень глубокую сквозную аналитику, многофакторную модель работы клиники, с помощью которой можно четко понимать, как изменение отдельных показателей эффективности работы клиники в конечном счете влияет на выручку и прибыль.

Выбор основного канала продвижения

Учитывая ограниченность рекламного бюджета клиники, а также наш собственный опыт, мы решили сфокусироваться только на одном канале продвижения — интернете.

Оптимизация рекламных расходов

Первым делом мы оптимизировали рекламу. При одинаковых с агентством затратах на рекламу, мы добились увеличения звонков с рекламы в первый месяц работы более чем в 20 раз.

Эффективность рекламной кампании. Начальные показатели приведены за декабрь 2015 года, конечные показатели приведены за декабрь 2016 года.

Через систему колтрекинга мы получали подробную информацию об эффективности всех рекламных кампаний и перераспределяли бюджет от менее эффективных кампаний к более эффективным. Стоит также отметить, что добиться повышения конверсии в звонки невозможно без качественного контента и анализа поведения посетителей сайта. Этот процесс является итерационным и заключается в постепенном выборе наиболее эффективной формы подачи материала.

Однако у этого канала продаж есть свои недостатки: дороговизна и ограниченная емкость. Невозможно, постоянно наращивая рекламный бюджет, пропорционально увеличивать количество звонков в клинику. На каком-то этапе каждый новый рубль, вложенный в контекстную рекламу, приносит меньшее количество звонков.

Поисковая оптимизация — долгосрочная стратегия

Мы понимали, что существует естественное ограничение рекламных возможностей как с точки зрения необходимого количества трафика, который может дать Google AdWords и «Яндекс.Директ», так и с точки зрения бюджетных возможностей клиники. Мы были твердо нацелены развивать органический поиск.

Стоит отметить, что трафик сайта клиники до старта проекта был достаточно высоким, а конверсия — низкой.

Причины такого положения дел были следующие:

• Низкая доля московского трафика. При этом конверсия московского трафика была достаточно высокой. Мы поставили задачу существенно повысить его долю.
• Непродающий сайт. Дизайн сайта не был адаптирован под мобильные устройста
• Непродающий контент. Контент на сайте не был оформлен должным образом.

Что было сделано:

• За неделю был с нуля разработан и запущен новый сайт на собственной платформе, адаптированный под мобильные устройства (доля мобильного трафика на проекте превышает 60%).
• Старый сайт был перенесен без потери позиций в поисковой выдаче (очень важный момент при изменении дизайна сайта).
• Переработан текстовый контент. Текст был адаптирован для обычных людей, далеких от медицины и представлял для них практическую ценность. Разъяснялись особенности применения разных подходов при амбулаторном лечении и хирургическом вмешательстве. Описывались используемые препараты и оборудование.
• Создан с нуля фото и видеоконтент по тематике хирургических операций.
• Проведена системная работа по поисковой оптимизации.

Результаты работы по поисковой оптимизации сайта клиники. Поисковый трафик выражен в уникальных посетителях в месяц по Москве. На графиках представлены уникальные звонки в клинику начиная с декабря 2015 года по декабрь 2016 года включительно.

Результаты:

• Московский трафик вырос более чем в два раза.
• Конверсия московского трафика выросла более чем на 40%.
• Количество звонков с поиска выросло почти в три раза.
• Стоимость звонка снизилась в два раза.
• Стоимость первичного пациента снизилась более, чем в три раза.

Для оценки стоимости звонка или пациента с поиска использовались совокупные ежемесячные затраты на поисковую оптимизацию и создание контента.

Повышение эффективности работы администраторов

Большинство клиник сталкивались с ситуацией, когда серьезные усилия и затраты на продвижение и генерацию звонков упирались в качество работы администраторов.

Недостаточная мотивация, относительно невысокие заработные платы, низкие компетенции, отсутствие инструментов обучения и контроля результатов могут свести на нет все рекламные и прочие усилия по генерации звонков.

У разных администраторов была разная конверсия звонков в первичных пациентов. При этом итоговые потери в выручке от работы отдельных администраторов могли достигать сотни тысяч рублей и в десятки раз превышали их заработную плату.

Эффективность администраторов клиники (конверсия звонков в первичных пациентов)

Что было сделано:

• С самого начала после подключения Calltouch мы самостоятельно прослушали около двух тысяч звонков и промаркировали их по различным категориям.
• В последующем сплошной контроль и маркировка звонков была полностью передана администрации клиники.
• Мы и руководство клиники узнали, как именно администраторы разговаривают с пациентами. Иногда они могут грубить, не знать услуг, цен, методик лечения и так далее.

Все убедились: на этапе администраторов происходит существенная потеря пациентов. По мере роста количества звонков процент потерь начал увеличиваться. Мы собирали статистику. С помощью маркировки звонков была выстроена целая система оценки работы администраторов

• Конверсия уникальных звонков в первичных пациентов.
• Оценка работы с помощью тегов (каждому телефонному разговору выставлялась оценка).

Общение администратора по телефону должно было быть стандартизовано и переведено на качественно новый уровень. Итог: скрипты телефонных разговоров были переписаны.

Для повышения результативности и закрепления результатов важно было создать систему постоянного обучения и совершенствования работы администраторов. С этой целью внедрили еженедельную работа с кейсами. Мы выгружали записи плохих и хороших телефонных разговоров (кейсы) — это базовая функциональность Calltouch — и отправляли для дальнейшего совместного разбора на совещаниях администраторов.

Мы настояли (трудная работа с заказчиком) на том, чтобы врачами регулярно проводилось обучение администраторов по специфике услуг, методиках лечения, используемом в клинике оборудовании. На основании собранной статистики и анализа результатов была также внедрена система мотивации администраторов.

Результаты

Проведенные мероприятия позволили повысить конверсию администраторов почти в 1,5 раза, что при росте количества звонков позволило существенно нарастить количество первичных пациентов.

Результаты работы с администраторами клиники

Эффективность работы докторов

Переходим на следующий этап — работа докторов. Для оценки эффективности докторов часто используется показатель выручки на врача. Мы считаем, что этот показатель имеет много недостатков.

Выручка доктора — спорный показатель, так как разные врачи могут работать разное количество смен. Наиболее важным показателем, на наш взгляд, является показатель пожизненной ценности клиента CLV.

Очень важная особенность использования этого показателя в клинике то, что CLV клиента очень сильно зависит от врача, на прием к которому попал первичный пациент. Поэтому средние показатели по CLV клиентов лучше считать в разрезе докторов, которые осуществляли первичный прием. Это создает очень хорошую базу для сравнительного анализа.

Сразу оговоримся, мы применили упрощенный подход в расчетах CLV, где в качестве ценности принимаем совокупный денежный поток, который генерирует клиент, пользуясь услугами клиники. Очень важно правильно оценивать показатель CLV.

На первый взгляд может показаться, что, чем выше показатель, тем лучше. Однако это не совсем так. Доктор с высоким CLV может просто обирать пациентов. Поэтому, кроме высокого показателя CLV, необходимо также оценивать удовлетворенность пациентов. Один недовольный пациент, оставивший негативный отзыв в интернете, может нанести огромный ущерб репутации клиники и резко снизить конверсию.

Эффективность работы врачей. CLV пациента (в этом примере приведены условные показатели CLV).

Мы поставили перед собой задачу подтянуть CLV докторов до уровня доктора с самым сбалансированным показателем CLV и удовлетворенностью пациента.

Что было сделано:

• Проанализированы показатели по всем докторам за весь период работы клиники.
• Перераспределен поток на докторов с самым сбалансированным CLV (пересмотрены графики докторов, оптимизирован состав участников акций в зависимости от эффективности доктора)
• Пересмотрены стандарты лечения.
• Проведено обучение докторов.

Результаты:

• CLV отстающих докторов подтянули на 50%-100%.
• Выручка выросла в 2,5 раза.
• Емкость клиники заполнена на 98%.

Важно: выручка от операций выросла на 100%.

Факторы, влияющие на выручку клиники

Давайте рассмотрим факторы, которые влияют на выручку клиники:

В среднем на наших проектах при прочих равных условиях одно треть выручки формируется от первичного приема, две трети — от повторного приема. Хотя для разных клиник это соотношение может быть разным.

Реклама, SEO, лидогенерация и рекомендации влияют в большей степени на первичный прием. Качество обслуживания пациента — на повторный прием. Нужно понимать, что усилия должны прилагаться на все факторы, влияющие на повышение выручки. Нужно также правильно оценивать вес отдельных факторов на рост выручки и их ограничения.

После того, как исчерпан потенциал одних факторов, включаются другие факторы, влияние которых может быть существенно выше предыдущих. Оптимизируя работу на каждом этапе воронки продаж достигается максимизация выручки и заполнение емкости клиники.

Оптимизации бизнес-процессов клиники

Заключение

Подведем итоги с начала проекта и до сегодняшнего дня:

• Выручка клиники прирастала практически каждый месяц.
• По итогам декабря рост составил 150% (в 2,5 раза) по отношению к декабрю 2015 года.
• Емкость клиники заполнена на 98%.
• Операционная заполнена полностью.

Повышая эффективность на каждом этапе воронки продаж, мы достигли серьезных результатов. В настоящий момент разрабатывается стратегия дальнейшего развития клиники.

Этот результат был бы невозможен без полноценного участия руководства клиники на всех этапах оптимизации бизнес-процессов, полного вовлечения в процесс происходящих изменений и огромной проделанной методической работе с администраторами и врачами клиники.

Отдельно стоит отметить еще одно важное изменение — существенное увеличение текущей стоимости бизнеса (клиники), которая через год стала измеряться миллионами долларов. Это открывает для собственников более широкие возможности: от получения дополнительных кредитных ресурсов до привлечения в бизнес стратегических инвесторов.