Как принимать стратегические решения вопреки собственным заблуждениям
Когда мы были детьми, он никогда не мог решить, какое мороженое хочет — шоколадное или сливочное, и дело доходило до истерик.
Сейчас он принимает решения уровня «продать всю сеть заправок и вложить деньги в строительство торговых центров».
Но вряд ли сядет на рейс, где нельзя заранее выбрать меню. Необходимость быстро ответить на вопрос стюардессы «курица или рыба?» способна испортить ему настроение на целый день.
Что ж, похоже, за принятие бытовых и стратегических решений отвечают какие-то разные части нашей личности.
Многие из нас не очень любят принимать решения. Но некоторые идут в этой нелюбви настолько далеко, что в психиатрии существует даже отдельный термин — децидофобия, или страх принятия решений. Психиатры берутся вылечить это психическое расстройство, нужно лишь, чтобы больной сам принял решение лечиться. Мне кажется, они издеваются.
Но как бы то ни было, нам никуда не уйти от постоянной необходимости что-то решать — от бытовых и малозначительных вопросов, до стратегических решений, способных изменить всю нашу жизнь. И для принятия важных стратегических решений люди давно придумали разного рода «костыли». Вот о них сегодня и поговорим.
Квадрат Декарта
К самому Рене Декарту, французскому философу, математику, физику и много чего еще, эта техника принятия решений имеет косвенное отношение. То есть это не Декарт напряг свой могучий интеллект и оставил нам в помощь четкий и понятный алгоритм, позволяющий перед принятием решения посмотреть на него не с одной, а с четырех сторон. Хотя хотелось бы, конечно, чтобы это был он.
Просто для визуализации этой техники используется так называемая декартова система координат — перпендикулярные друг другу оси икс и игрек. Добавляем в нее четыре группы вопросов и получаем тот самый квадрат Декарта.
Давайте заполним этот квадрат на каком-нибудь примере — достаточно конкретном, чтобы получилось наглядно, и достаточно абстрактном, чтобы не углубляться в детали или просто их додумывать.
Допустим, я хочу открыть интернет-магазин. Закупить товар, отладить логистику и так далее. Я рисую квадрат и начинаю его заполнять, отвечая на вопросы.
Что я получу, если не стану открывать интернет-магазин?
У меня останется время на какие-то другие проекты. И у меня останутся деньги на какие-то другие проекты, так как я не потрачу их на запуск магазина.
Что я потеряю, если не стану открывать интернет-магазин?
Я потеряю возможность заработать деньги на этом проекте. И возможность получить опыт запуска интернет-магазина.
Обратите внимание, я не свожу два ответа в один, поскольку предполагаю, что можно получить опыт, но не заработать деньги.
Также обратите внимание, что ответы из диагональных клеток могут быть очень похожи. Это нормально.
Что я получу, если открою интернет-магазин?
Возможность заработать деньги, если магазин окажется прибыльным. И точно получу опыт запуска интернет-магазина и работы с ним.
Что я потеряю, если открою интернет-магазин?
Буду занят и достаточно долго не смогу заниматься какими-то другими проектами. Упущу какие-то возможности, не прокачаю какие-то навыки.
Понятно, что при реальной ситуации ответов было бы гораздо больше. Но уверен, что сам принцип уже понятен. Продолжим.
Разумеется, разные ответы имеют разное значение для принятия решения, по-разному влияют на наше будущее. Одни более значимы, другие менее. Как говорят математики (привет Декарту), они имеют разный вес. Оцениваем степень их важности для нас по шкале от 1 до 5. Приобретения со знаком «плюс», потери — «минус».
И затем складываем веса в левой и правой колонках.
Как видим, вес правой колонки намного выше веса левой. То есть квадрат Декарта однозначно подсказывает мне, что с учетом вводных данных и их веса, стоит принять решение в пользу запуска интернет-магазина.
Видите, в чем проблема и «где собака порылась», да? Вводные данные и их вес.
Квадрат Декарта — хорошо, но недостаточно
Квадрат помог мне посмотреть на вопрос с четырех разных сторон и спасибо ему за это. Но как быть, если я что-то упустил не только при выборе вводных данных (дал не все ответы), но и при оценке веса тех ответов, которые пришли мне в голову?
А вероятность этого, прямо скажем, ненулевая. На выбор ответов и на оценку их веса не могло не повлиять то, что по-английски называется «Bias».
Bias — это ошибки мышления: наши предпочтения, предубеждения, пристрастия, предвзятость, необъективность.
Они приводят к статистически доказанному факту — мы склонны придавать больший вес информации, которая соответствует нашим убеждениям и неосознанно занижаем значение фактов, которые этим убеждениям противоречат.
Помимо ошибок мышления на нашу возможность принимать взвешенные решения влияют и поведенческие стереотипы.
Речь об излишней самоуверенности, заставляющей переоценивать свою компетентность и возможность управлять результатами. Особенно этим страдают те, кто привык добиваться успеха и решать сложные задачи. То есть, руководители. Как раз те люди, цена ошибок которых может быть особенно высокой.
Интересную технику нейтрализации ошибок мышления и поведенческих стереотипов описал Филипп Мейснер, доцент стратегического и международного менеджмента университета Philipp (Марбург, Германия).
Как нейтрализовать «ошибки мышления»
Техника нейтрализации ошибок мышления и поведенческих стереотипов при принятии стратегических решений состоит из двух блоков.
Для начала нам нужно заполнить две таблицы, ответив на вопросы, которые в них есть.
Учет различных точек зрения
Учет возможных рисков
В статье Мейснера эта техника адресована руководителям, которые должны оценивать стратегические проекты, предлагаемые командой.
Но мы ради хорошего дела самонадеянно попробуем адаптировать ее под себя. На примере все того же условного проекта по запуску интернет-магазина. Будем сами себе и стратегом, и командой.
Учтены ли обстоятельства, которые могут привести к росту проекта за пределы изначально установленных требований?
Я этот вопрос понял так — в процессе реализации проект может потребовать более масштабных ресурсов: затрат времени, денег, сил. Отвечаю на него «да».
Сравнивались ли предположения проекта с предположениями схожих проектов, сделанных другими?
Здесь под «предположениями» я понимаю предварительные расчеты всех видов затрат, которые потребует запуск магазина. Я читал кейсы тех, кто запускал интернет-магазины, поэтому на этот вопрос я вновь отвечаю «да».
Сравнивались ли предположения проекта с предположениями схожих проектов, сделанных вами?
Такой опыт у меня отсутствует. Мой ответ «нет».
Работала ли над проектом разнообразная по опыту и знаниям команда?
Считать себя командой несколько шизофренично, даже в рамках сугубо умственного эксперимента, но я попробую. Нет, у команды примерно схожий опыт и знания.
Обсуждался ли проект с кем-то, кто наверняка был бы против?
Нет. Никогда не слушаю пессимистов.
Рассмотрена ли хотя бы одна правдоподобная альтернатива предлагаемым действиям?
Этот пункт я понимаю так: есть потребность запустить интернет-магазин с собственным товаром и логистикой. Альтернативой может быть партнерский магазин, когда мы продаем товары партнера, он же осуществляет и логистику. С нас только трафик. Мой ответ «да».
Заполняем вторую таблицу.
Каковы два побочных эффекта проекта внутри компании, которые могут негативно повлиять на его исход? Учтены ли они в проектном предложении?
Побочный эффект 1: Реализация проекта потребует намного больше средств, возникнет выбор — прекращать проект или забирать деньги с других направлений. Да, этот побочный эффект учтен, намечены варианты экономии бюджета запуска.
Побочный эффект 2: Реализация проекта потребует намного больше времени, возникнет выбор — прекращать проект или отказаться от запуска других запланированных проектов. Нет, этот побочный эффект не учтен.
Каковы два потенциальных изменения в отрасли, которые могут отрицательно повлиять на исход проекта? Учтены ли эти изменения?
Изменение 1: Алиэкспресс запускает свою логистику с доставкой по России. Нет, не учтены.
Изменение 2: Почта России открывает свой интернет-магазин на базе Алиэкспресс. Нет, не учтены.
Каковы два потенциальных изменения в макро-окружении, которые могут отрицательно повлиять на исход проекта? Учтены ли эти изменения?
Изменение 1: Доллар будет стоить 150 рублей. Нет, не учтены.
Изменение 2: Санкции против Китая, запрет на ввоз китайской продукции. Нет, не учтены.
Вторая таблица заполнена, выглядит так:
Итак, таблицы заполнили. Пора переходить к матрице стратегического решения и оценивать результат.
Матрица стратегического решения
Вернемся к таблицам и посмотрим, сколько ответов «да» мы набрали.
Учет различных точек зрения: 3.
Учет возможных рисков: 1.
Смотрим в матрице, какой квадрант соответствует этим значениям. Видим, что это квадрант «Подвергнуть стресс-тесту».
Квадрант «Подвергнуть стресс-тесту»
Несмотря на учет различных точек зрения и неплохую надежность предположений, проект крайне плохо проработан с точки зрения потенциальных рисков. Необходимы дополнительные исследования побочных эффектов внутри компании и проработка рисков от изменений внутри отрасли и в макро-окружении.
Именно в таких выражениях секретарь, ведущая протокол нашего вымышленного совещания, сформулирует для отчета мою эмоциональную речь, обращенную к команде по поводу того, что не офигели ли они, голуби, тащить мне на утверждение проекты без проработки рисков. И не было ли у них тайного плана меня подставить.
Но поскольку в реальном мире такие совещания, секретари и протоколы явно не являются моей ближайшей перспективой, за команду придется поработать самому.
И проработать риски, устроив проекту стресс-тест.
Выяснить для начала, что российский рынок является для Алиэкспресса сугубо периферийным и нет никаких признаков, что намечаются какие-то шаги по более глубокой интеграции.
Почта России после смены руководства активно занимается решением внутрикорпоративных проблем и вряд ли готова к созданию непрофильного бизнеса с неочевидными перспективами.
Это не означает, что данные риски (как и например, риск «доллар по сто пятьдесят») можно сбрасывать со счетов.
Мы оценим их как маловероятные, но учтем при подготовке проекта. Например, решим, что складские запасы не будут превышать 25 дней вместо запланированных 60. Это приведет к более низкой рентабельности проекта из-за повышения закупочных цен (заказываем более мелкие партии). Но при негативном развитии ситуации позволит зафиксировать убытки на более низком уровне и быстро выйти из данного бизнеса.
Стресс-тест скорректировал детали запуска и развития проекта, принес два дополнительных «да» в таблице учета рисков и перевел нас в квадрант «Принять» матрицы.
Квадрант «Принять»
Скорее всего, проект избавлен как от недоучета альтернативных мнений, так и от излишнего оптимизма.
Значение других квадрантов матрицы:
Квадрант «Расширить перспективу»
Проект хорошо учитывает риски, но требуется более широкий взгляд на него с точки зрения предположений. Команде стоит использовать прием «исчезающих вариантов» — намеренно забыть об уже рассмотренных опциях и разрабатывать новые.
Квадрант «Пересмотреть»
Проект не проработан. Принимать по нему взвешенное решение невозможно.
Как видите, задавая правильные вопросы, можно обнаружить то, что вы сами просто отказываетесь видеть — на инстинктивном уровне (помните bias?).
Текст был уже написан, но загадка приятеля из детства, о котором я вспомнил в начале статьи, не давала покоя.
Как? Ну вот как человек, который ощутимо «подвисает» при необходимости сделать простейший выбор, умудряется руководить такой большой компанией? И что-то там быстро решать каждый день?
— А кто тебе сказал, что я решаю быстро? — ответил приятель на прямой вопрос. — Для оперативных задач есть заместители, а стратегические решения спешки не требуют. И потом, есть же специальные техники…
Бинго! В смысле — что и требовалось доказать. Люди давно и успешно используют разные инструменты, которые помогают им дисциплинировать мышление и защищают от многих ошибок, свойственных человеческой природе в целом или чертам характера конкретного человека.
Нужно только не забывать, что любой инструмент остается инструментом, а решения принимает человек. И отвечает за эти решения тоже человек.
С вами был Игорь Субботин, мастер объяснять сложное простыми словами
© vc.ru
