Как без помощи традиционного маркетинга заманить B2B-клиентов — опыт Devicerra.com
Эту статью меня побудила написать публикация интервью, на одном из англоязычных блогов, с одним гов…, пардон, гражданином с коркой MBA, который рассказывал о том, как он «самостоятельно» поднимал «мою» компанию с нуля. Меня этот факт крайне взбесил. О таком обычно не пишут, т.к. очень трудно и больно вспоминать, но всё же напишу, вдруг кому-то будет интересно.
Лет 6 назад мы с товарищами работали над одним специфическим IT — продуктом для сегмента B2B. Название продукта и персоналии я раскрывать не могу, по этическим и юридическим причинам, уж не судите строго. Наш продукт существует и поныне, но уже без нас. Поэтому все совпадения считать случайными.
Мне нравился B2B-сегмент тем, что здесь можно продавать относительно мало, но относительно дорого. Продукт мы запилили, но как конкретно продавать его, было не очень понятно. Мы конечно знали о «традиционных» методах продвижения, но пришли к выводу что в нашем случае, это приблизительно тоже самое, что играть в казино. А для казино денег у нас было явно недостаточно. Тогда мы не знали как правильно математически рассчитывать эффективность каналов, а верить увещеваниям маркетологов без конкретный цифр и измеряемых результатов нам не хотелось. Но продвигаться как-то надо было.
При работе с B2B есть один очень серьёзный барьер. В организациях часто могут быть разные секретари, менеджеры и т. д. Эти люди не принимают непосредственного решения о покупке, но легко могут засунуть конверт с коммерческим предложением в урну. Поэтому нужно было как-то их обойти. Цель была выйти непосредственно на того, кто принимает решение. Путём проб и ошибок, мы нашли такой «эсплойт»….
Первый «Чёрный лебедь»: Vodka connecting people
Нашли одно мероприятие, на котором собиралась наша потенциальная целевая аудитория (далее ЦА). Тема мероприятия была явно не про нас, но именно там и была наша ЦА. Мы узнали о тех, кто там будет, посмотрели компании, нашли профили нужных людей в соц.сетях, изучили их потенциальные интересы и т. д. Нужно же было как-то находить общий язык:)
Я пошёл на это мероприятие, посидел, послушал, законтачил с людьми из нашего списка, зазнакомился. Ну, а после мероприятия мы основательно бухнули, с частью нашего списка. Вот говорят что вредные привычки — зло, но именно благодаря им я получил большинство полезных связей. Хотя сейчас у меня и образ жизни как у монаха :) Я внимательно и дружелюбно выслушал кучу баек, рассказы «о нелёгкой жизни» и т. д. Во время попойки рассказал о том, кто я и чем занимаюсь. А в конце попойки, как бы от всей души, раздал всем ключи от полной версии нашего творения, на месяц бесплатного использования. Визиток у меня не было, поэтому пришлось «собрать глаза в кучу» и отправлять их по СМС. Таким образом у меня появились первые номера людей из нашей ЦА и список потенциальных клиентов.
В результате, приблизительно через неделю, 60–70% из тех, кому я раздал «ключи», купили подписку на год вперёд. Затем новые пользователи стали появляться «как бы сами». На мой взгляд, этот эффект возник из-за того, что сегменты B2B очень похожи на большие деревни, где вовсю работает «сарафан», который удалось запустить на попойке.
Наша клиентская база после того дня начала сильно увеличиваться, плюс у меня были номера телефонов наших клиентов. Люди звонили непосредственно мне, если у них что-то не получалось, или не работало, мы всё моментально правили и выслушивали все их хотелки.
Существуют так называемые «HADI-циклы», мы их использовали для улучшения нашего продукта. Мнения и хотелки клиентов условно можно было разделить на три группы. Поэтому мы сделали три версии «по хотелкам» и одну основную. На версиях-хотелках мы тестировали полезный функционал, а затем успешные фишки внедряли в основную версию. В результате такого подхода, как я считал, мы казались клиентоориентированной компанией.
Первоначальные затраты на маркетинг составили всего несколько бутылок. Это нам дало первые продажи, возможно, послужило детонатором для «взрыва» последующих, мы получили мега полезный фид-бэк и т. д.
Второй «Чёрный лебедь»: call-центр
Тогда я сумел найти «идеального инвестора» (об этом в другой раз), поэтому у нас появились деньги, которые можно было вкладывать в маркетинг. Тут мы решили что надо двигаться в англоязычный сегмент. Западный менталитет сильно отличается от постсоветского, поэтому нужно было опять как-то продавать наша изделие. Как продвигаться на западе, нам было не очень понятно, но люди везде остаются людьми.
Опыт с попойкой не прошёл даром :) Люди часто вываливают в соц.сети всю нужную информацию. Мы прошерстили соц.сети нашли профили тех, кто мог бы стать нашим потенциальным клиентом. Изучили их интересы, хобби и т. д.
Мы организовали импровизированный call-центр с функциями отдела продаж, он был моей маленькой гордостью. Этот call-центр был убыточным первые 4 месяца своей работы, но в последствии кратно окупил всё издержки. Организовать такую структуру, на мой взгляд, очень трудно и долго. Суть в том, что архи-сложно правильно обучить сотрудников. Но это того стоило.
Подавляющее большинство наших потенциальных клиентов — мужчины, поэтому я считал что у женщины, будет больше шансов продать наш продукт. Мы наняли к себе 10 барышень, со знанием «инглиша» обучили их работе с нашим продуктом, попросили профессионального фотографа соорудить для каждой очень милые и красивые фотографии в соц-профилях. Я им постоянно рассказывал о «лимбических» мотивах человеческих поступков, науках о мозге, физиологии, о том как хорошо жить «за бугром» и как им будет хорошо если они найдут там себе спутника жизни :) Только вот не надо меня в свахи или сутенёры запихивать:) Я это делал из-за того, что у сотрудника должна быть мотивация помимо денег, а лучшие мотивации уходят корнями в «лимбическую» часть природы человека.
В общем, наши сотрудницы заводили общение и уже через это продавали наш продукт. Оказывается желание произвести на девушку впечатление творит чудеса! Наш продукт покупали и довольно неплохо покупали! Причём активно пользовались им. Так у нас появился довольно полезный фид-бэк от англоговорящей аудитории, ну и само собой неплохая прибыль. Кстати, принято считать что самый платежеспособный спрос в США, но у нас самый крупный заказ был из Саудовской Аравии. Там один гражданин, за раз заплатил 125 тыс. долларов, за несколько сот лицензий. Это был самый крупный, но самый капризный клиент, но зато он очень хорошо платил.
Третий «Чёрный лебедь»: крах
Однако не бывает побед без поражений, мы не сумели переварить «успех», вот тут и вылетел третий «Чёрный лебедь». Когда у нас возникли трудности из-за ЧСВ основателей, даже получилось так, что пришлось «продать» компанию американцам. Раньше я думал, что американские руководители, отличаются от постсоветских в лучшую сторону. Но я сильно ошибался. Во главе встал один мальчик с дипломом MBA, который заявил что наш call-центр, который на тот момент генерировал 40% продаж, не соответствует «правильной», с его точки зрения, организационной структуре. Потому что сотрудницы не имеют готовых скриптов продаж, не носят униформу, приходят «когда хотят» и самое главное — получают слишком много (!). Вот сегодня, куча учёных и инженеров пытаются сделать машины похожими на человека, а вот говнюки (простите за выражение) с корками MBA, наоборот, пытаются сделать из людей машины. Парадоксально, Вы не находите?
В итоге, этот гов…, простите гражданин, сократил: 2-х очень хороших разработчиков, 1-го дизайнера, «оптимизировал» мой call-центр и уволил Василича (душевного охранника, одинокого человека пенсионного возраста). Теперь там сидят тупые «заскриптованные» курицы в униформе, с лимитированным рабочим графиком. Всё сделал, как в учебниках, молодец! Плоды его руководства отразило одно сообщение. Через месяц, после его реформ, мне написал тот самый клиент из Саудовской Аравии (почти дословный перевод): «Уволь этого (непечатная лексика)! Он ничего не умеет и не понимает! Верни как было! Раньше мне Марина всё объясняла, где она? Немедленно верни всё назад!». Зато теперь, этот человек с MBA, имеет наглость рассказывать западным блогам о «своём» маркетинговом «гении».
На тот момент, я уже неделю не работал в компании. Была возможность остаться, но мне кажется, что лучше крах, чем неволя. Мне дали так сказать «мою долю» и я пытался «залить» стресс от «краха». Сразу уточню, алкоголь — не помогает (в другой раз напишу о том, что мне помогло). О сокращениях я узнал от Василича, мы пересеклись в магазине. Я всегда хорошо относился к Василичу, он из той редкой породы истинно советских людей, добрый и предельно порядочный. Когда я увидел его корзинку в магазине, мне почему-то стало очень стыдно. Может это из-за того, что старики не должны доживать свой век в нищете на свою жалкую пенсию.
В общем, мы с Василичем сидели на лавке и я продолжал «заливать» стресс. Мне было очень стыдно перед уволенными сотрудниками. Я им обещал что никогда не брошу тех, кто с нами начинал, а теперь их уволили из-за тупого конфликта между «технарями и гуманитариями» из числа основателей с возросшим ЧСВ. Тогда Василич сказал слова, которые выбили из моей головы некоторые постулаты 3-х томника «Атлант расправил плечи».
Он сказал: «Вы, вот сделали свой «бизьнес», а теперь продали его. Зачем было продавать? Денег у Вас что ли мало? Кушать не на что? Вот цветочки растут, они что ради Ваших денег растут? Птичка на ветке поёт, тоже за деньги поёт? Ваш Ландау тоже наверное ради денег науки делал? Мне не долго осталось, я не верующий, нас так учили, но я знаю что ТАМ деньги точно не нужны. Вы поставили себе цену, вот Вас и купили. Понравилось? А что Вы людям-то оставите?»
Тут мой «стыдометр» зашкалило и я потащил Василича к банкомату, снял со своей карты его годовую пенсию и хотел отдать ему, в качестве компенсации, но он не взял, хотя я сильно настаивал, хотел даже насильно его заставить. Он сказал: «Лучше девочкам (которых уволили) отдай, они молодые, а я-то что, я старый, мне не надо». Я читал о таких поступках, но никогда их не видел лично, этот почтенный человек поразил меня.
Где-то через час, в состоянии изрядно изменённого сознания, я собрал всех сокращённых у себя дома и компенсировал им «альтернативные издержки», раздал больше половины своих «отступных». Их лица отражали суть термина «охренеть». Они благодарили, хотели чтобы я снова начал ещё один стартап и взял их, мол: «хотим работать только с тобой». Я отказался, я был не в состоянии что-то делать и не хотел чтобы люди шли со мной неизвестно куда. Я не мог взять на себя такую ответственность. Может быть я сделал это из-за воздействия алкоголя, может быть Василич повлиял.
Я не Бэтмен и не моралфаг, в жизни я довольно циничный мерзавец :), любящий всё объяснять научно и рассчитывать математически, но тогда я считал, что деньги ко мне сами липнут, поэтому расставался с ними легко. В любом случае, я никогда не жалел об этом, т.к. считаю что нельзя чтобы «моих» сотрудников кто-то обижал, подавно всякие уроды с корками MBA. Подавно сотрудники не были виноваты в том, что компанию «продали», свою работу они делали отлично. Виноваты были основатели, в том числе и я.
Кто-то может сказать что это глупо, мол, надо было деньги куда-то вложить. Но, мне кажется, что эмоции могут подавить любой интеллект и рассудок. Когда я рассказываю это другим людям, они обычно вертят пальцем у виска, мол: «Зачем было деньги раздавать? Ты что с ума сошёл? Пить меньше надо было!». Мне кажется, что предел мечтаний таких людей — иномарка и ипотека. Сейчас я самостоятельно работаю над проектом devicerra.com, не так давно, написал об этом статью: «Как я пилю стартап в одиночку», спасибо всем за конструктивную критику, предложения и поддержку!
В следующих статьях, постараюсь рассказать о полученном опыте привлечения инвестиций и вообще о бизнес составляющей IT-стартапов, как бизнеса. Я там на кучу граблей уже наступил, может кому-то будет интересно знать где они лежат. Мне кажется, у меня есть моральное право писать об этом, в отличии от маркето-гуру-бизнес-тренеров-сектантов.
© vc.ru
