История LEGO Group: как боролись с кризисами и конкурентами три поколения семьи Кристиансенов25.02.2016 09:08

Яркие и необычные конструкторы LEGO, зачастую повторяющие сюжеты любимых мультфильмов, по-прежнему остаются объектом вожделения для миллионов детей. Компания LEGO Group, существующая уже более 80 лет, не остановилась в развитии: вместо того, чтобы просто делать новые наборы конструкторов, она выпускает собственные игры и мультфильмы, а также ведет интернет-трансляции, привлекая детей в свой проработанный мир.

Основатель компании Оле Кирк Кристиансен родился в бедной датской семье и не очень любил рассказывать о своей юности. Получив начальное образование, он стал работать плотником, что приносило ему достаточно средств, чтобы позволить себе более или менее спокойную жизнь. Многие замечают, что человек лучше всего познается в кризисных ситуациях. Для Кристиансена таким кризисом стал 1932 год, когда из-за Великой депрессии закрылась фабрика, где он работал.

В это же время у Оле Кирка умерла жена — он остался один с четырьмя сыновьями и нуждался в стабильном доходе. Отчаявшись найти работу, Кристиансен создал ее сам — открыл компанию по производству гладильных досок, лестниц и деревянных игрушек. Предпринимателю помогал старший сын Готфрид, которому едва исполнилось 12 лет. Сначала компания выпускала разнообразные деревянные машинки, в основном грузовики, и детскую мебель.

Хорошее качество и отсутствие на местном рынке конкурентов сделали продукцию Кристиансена популярной, позволив ему к середине 1930-х годов увеличить штат до семи человек (по другой версии, столько работников было в фирме с самого начала) и задуматься о полном переходе на производство игрушек. В 1934 году молодая компания получила название LEGO — от датского словосочетания leg godt, что значит «играй хорошо» или «увлекательная игра».

К 1936 году компания стала производить уже около 42 видов игрушек, причем предприниматель имел возможность устанавливать высокие цены, не теряя покупателей. Готфрид совмещал работу в компании отца с учебой — на этот счет есть известная история. Однажды Готфрид рассказал Оле Кирку, что при производстве одной из игрушек сэкономил на лаке. Он ожидал похвалы, но вместо этого встретил неодобрение: Кристиансен-старший не любил плохо выполненную работу. Он заставил сына всю ночь покрывать лаком игрушки, на которых тот «сэкономил». Готфрид запомнил этот урок до конца жизни, его девизом стала реплика, которую тогда произнес отец: «Лучшее не бывает слишком хорошим».

В дальнейшем Готфрид станет настоящей опорой предпринимателя, а его идеи — одной из движущих сил развития бренда. Оле Кирк видел в сыне потенциал и мечтал, чтобы тот получил достойное образование и только тогда начал полноценно работать в компании. Однако все сложилось иначе: в 1940 году Данию оккупировала Германия, и Готфриду остался небольшой выбор учебных заведений. Учиться в Германии он не пожелал — или, по другим данным, не получил разрешения, поэтому вынужден был вернуться на фабрику.

1942 год оказался для LEGO сложным: единственная фабрика компании пострадала от пожара. Кристиансена охватило отчаяние, когда он оценил размеры ущерба и число потерянных наработок. Предприниматель все же решил не сдаваться и принялся восстанавливать предприятие — в итоге он даже увеличил его размеры, отказавшись от всего ассортимента, кроме производства игрушек. На новой фабрике было занято уже 40 человек, а в 1946 году она стала выпускать знакомые нам теперь наборы детских кубиков с рисунками и буквами.

В 1947 году Оле Кирк Кристиансен решил начать производство пластиковых игрушек и заказал из Великобритании специальную формовочную машину за 30 тысяч крон. Изготовители отправили ему в качестве примера несколько изделий из пластика, в том числе и пластмассовые кирпичики, разработанные английским изобретателем Хиллари Пейджем. Оценив потенциал изобретения, предприниматель принялся его совершенствовать, в частности, изменил дизайн.

По другой версии, машина для литья была приобретена в 1946 году в Дании. Права на использование изобретения Пейджа Кристиансены получили год спустя, и первый выпущенный конструктор был не слишком популярен. Эта версия и вошла в официальную историю развития компании, размещенную на ее сайте, но с небольшим изменением: Хиллари Пейдж там не упоминается вовсе. Непонятно, использовал ли все-таки бренд разработки английского изобретателя. Нельзя не упомянуть, что уже с первых версий конструктора все его детали независимо от линейки можно было совмещать друг с другом — в дальнейшем этот принцип станет для LEGO одним из ключевых.

Три поколения руководителей LEGO: Оле Кирк, Готфрид и Кьелль Кристиансены

Но вернемся к истории развития компании. К началу 1950-х годов в LEGO было уже 50 рабочих, компания производила более 200 видов игрушек — как из пластмассы, так и из дерева, а годовая выручка достигла полумиллиона крон. Большая часть продукции распространялась только на датском рынке, и Кристиансены задумались о дальнейшем развитии.

В 1951 году Оле Кирк оказался в больнице с инсультом, после которого ему не удалось полностью восстановиться. В это же время вышел первый фильм о продукции LEGO — это была, по сути, рекламная акция для привлечения покупателей. Также компания начала рассматривать проект нового завода, возведение которого начнется через год.

Игрушки LEGO набирали популярность, и Кристиансены задумались о том, чтобы запатентовать продукцию, что заняло у них год. Официально бренд LEGO был запатентован в 1954 году, после чего его название стало появляться на игрушках компании.

В это время Готфрид Кристиансен отправился в Англию и в пути пообщался с агентом по закупкам (по другой версии, это был покупатель на выставке игрушек). Собеседник посетовал, что производители игрушек неоригинальны и у всех один и тот же подход к созданию продукции. В ходе беседы Готфрид задумался о создании игровой системы, которая поможет детям развивать фантазию. Он принялся разрабатывать принципы создания игрушек, которые сотрудники компании используют до сих пор. Главные из них — прочность, доступность, многообразие вариантов использования и удобство в распространении. Кроме того, игрушки должны были подходить детям любого возраста и пола.

Первое время Готфрид изучал всю продукцию LEGO, чтобы подогнать ее под эти критерии. Вскоре он обратил внимание на наработки конструктора, которые уже были в компании, осознал колоссальный потенциал этой идеи и стал усиленно ее развивать. Позже Готфрид скажет, что его целью было создать игрушку, которая позволит детям творчески подойти к игровому процессу и тем самым подготовит их к дальнейшей жизни.

Вскоре были созданы наборы LEGO, с которыми дети могли строить собственные дома и города, добавляя элементы вроде светофоров и дорожных знаков. Компания постоянно их развивала и дополняла меньшими наборами, что увеличивало пределы LEGO-мира и хорошо влияло на продажи.

Однако все было не так оптимистично, как может показаться на первый взгляд. Новые идеи часто нуждаются в том, чтобы рынок их принял. В 1955 году Готфрид Кристиансен с набором LEGO System отправился на выставку игрушек в Нюрнберг, где потерпел сокрушительное фиаско. Пресса и представители крупных магазинов негативно отозвались о конструкторе и его перспективах. Впечатлился только закупщик, с которым Готфрид беседовал на пароме по дороге в Англию: он оценил, как наследник бренда LEGO собирается изменить рынок игрушек.

Из-за проблем со здоровьем Кристиансена-старшего бразды правления компанией постепенно брал на себя его сын. Главной целью молодого предпринимателя было добиться доминирования на датском рынке игрушек. Вместе с помощниками он продолжал совершенствовать LEGO System и в 1958 году в конце концов разработал известную нам технологию крепления, надолго решив проблему соединения деталей.

В середине 1950-х Готфрид убедил отца уменьшить производство деревянных игрушек: в то время они постепенно уступали популярность пластиковым . Несмотря на то, что LEGO System не понравился владельцам немецких магазинов, компания стала продвигать остальную свою продукцию на рынки других стран, открывая дочерние компании. В 1956 году началась экспансия в Германию, за ней последовали другие страны Европы, а к началу 1960-х годов — и Северная Америка. В 1957 году LEGO System начал официально продаваться в Дании и в Германии — и произвел на рынке фурор. Вскоре появилась улучшенная версия конструктора, что удвоило выручку. Это был подлинный успех и новое слово в индустрии игрушек.

В 1958 году умер основатель компании Оле Кирк Кристиансен. На посту руководителя его заменил Готфрид, который уже сделал себе имя и не собирался останавливаться на достигнутом. Он стал прекращать производство ненужных продуктов, фокусируясь на наиболее многообещающем направлении — игровой системе, построенной на кирпичиках конструктора LEGO. Кристиансен сократил выпуск игрушек из дерева: партии стали меньше, но все еще выпускались, в середине 1950-х они составляли 90% продукции компании.

Сотрудникам, отвечающим за разработку новых идей, Кристиансен предложил сконцентрироваться на развитии конструктора. Он сам четко регламентировал их деятельность, определив ключевые цвета и обозначив выведенные самостоятельно принципы. По мнению аналитиков, изучающих историю бренда, Кристиансен четко контролировал процесс творчества и гораздо чаще отказывался от предложенных ему идей, чем принимал их.

Многим казалось, что подход Готфрида ошибочен и ориентация на одно направление принесет бренду больше вреда, чем пользы. К тому же на рынке появились и другие компании, которые стали выпускать конструкторы. Однако Готфрид разбирался в индустрии и знал, к чему он идет. Выпуская деревянные игрушки, он бы продержался на рынке еще несколько лет, но с высокой вероятностью потерял бы компанию, а у конструктора были более широкие перспективы. Ставка Кристиансена сработала: продажи росли, аудитория была в восторге, а потенциальные конкуренты не понимали ни концепции LEGO, ни подхода к развитию линейки.

В 1960 году часть завода LEGO пострадала во время очередного пожара. Больше всего досталось производству деревянных игрушек, и восстанавливать это направление компания так и не стала. В 1961 году было сделано важное открытие: дизайнеры LEGO придумали, как внедрить в конструктор пластиковое колесо с шиной.

В 1969 году появилась линейка DUPLO: детали конструктора были больше, чем у аналогов, и основной ее аудиторией были маленькие дети. При этом набор можно было соединять со «взрослыми» версиями: таким образом ребенок легче адаптировался к обычному конструктору LEGO.

В это же время началась интенсивная экспансия в США и Канаду. Компания не стала использовать проверенный метод с созданием дочерних предприятий и вместо этого продала лицензию компании Samsonite с опытом работы в этой области. Было открыто три завода и проработана система продаж. Несмотря на продажу около 5 миллионов наборов в год, компания не смогла достичь таких же успехов, как LEGO в Европе, а в 1973 году (по другой версии, в 1986 году) вообще вышла из бизнеса.

В 1960-е годы в Беллунде открылся парк развлечений Legoland с огромными фигурами, созданными из деталей конструктора, и множеством аттракционов. Legoland привлекал около двух миллионов посетителей в год, для компании это был дополнительный источник дохода и рекламы. LEGO в это время стала постепенно превращаться из семейной компании в бизнес-империю с отделами продаж, налаженной цепью поставок и системой управления; все это было чрезвычайно своевременно. Правда, завершить реформы удалось лишь в середине 1970-х.

В этот период больше внимания делам компании стал уделять сын Готфрида Кьелль Кристиансен. Как и отец, он с детства участвовал в семейном бизнесе: сначала выступал как своего рода фокус-группа, а позже стал выполнять отцовские поручения и работал менеджером. Таким образом Готфрид, по примеру отца, готовил себе смену — забегая вперед, можно отметить, что этот подход оправдал себя.

В 1970 году в компании начался кризис: первая волна популярности конструкторов схлынула, и продажи стали уменьшаться, причем у Готфрида не было новых дерзких идей по привлечению аудитории. Тогда часть функций отца с воодушевлением взял на себя Кьелль Кристиансен. Он усовершенствовал концепцию игровой системы, дополнив конструктор поездами с электрическим двигателем и заправками. Изменилась и концепция героев серии: теперь это была целая семья с детьми, родителями, бабушками и дедушками. В первой версии персонажи были слишком большими, и дети жаловались, что не могут поместить фигурки в поезда и машины, но в 1977 году Кьелль исправил недостаток, что вызвало новую волну продаж.

После этого внук основателя компании увеличил число тематических линеек компании: в ней появились узконаправленные наборы. Теперь у детей было меньше простора для реализации фантазий, но взамен им предложили новые миры с космическими кораблями и сказочными замками — наборы «Замок» и «Космос». Первый набор включал в себя средневековые крепости, разнообразных рыцарей, катапульты, кузнецов и солдат, второй же был ориентирован на создание космических станций и звездолетов. Новые линейки вскоре окупились, увеличив продажи компании.

Компания нашла еще одно направление развития — наборы для подростковой аудитории. В LEGO Technic можно было собирать проработанные модели автомобилей и техники, а наработки в этом направлении позже стали использовать для создания роботизированных серий LEGO.

Кьелль Кристиансен

В 1979 году Кьелль Кристиансен занял пост генерального директора компании. Первым делом он реорганизовал линейку конструкторов: части наборов отвели отдельные бренды. DUPLO получила собственные серии, куда вошли персонажи сказок и мультфильмов и разнообразные волшебные элементы. Также под руководством Кьелля был устранен другой недостаток: у мини-фигурок людей появились выражения лиц и проработанные руки.

Введенные Кристиансеном изменения позволили LEGO выйти из кризиса и снова демонстрировать стабильный рост продаж. Биографы семьи называют этот период «ударной пятнадцатилеткой»: начало 1980-х годов ярко продемонстрировало потенциал роста компании. Выручка росла в среднем на 10% в год, большинство новых наборов быстро раскупали, что позволяло внедрять в линейки новые элементы. Были и неудачи: например, не получил отклика у аудитории набор Scala, созданный специально для девочек, и уже через два года после выпуска его сняли с продажи.

Главной проблемой компании в это время стали подражатели. Истек срок патента на технологию кубиков LEGO, и на рынок хлынул целый поток подобных конструкторов. Некоторые подражатели даже делали похожие логотипы или обыгрывали в своих наборах название LEGO. Руководство компании разбиралось с конкурентами в суде, но это не слишком помогало.

В 1984 году на рынок вышли такие гиганты, как Tyco Toys и Mega Blocks. Вместо того чтобы слепо копировать технологию LEGO, они грамотно внедряли ее в собственные конструкторы. Когда LEGO Group подала на Tyco в суд, победить ей не удалось, более того, компания добилась обратного эффекта: ответчик хорошо себя прорекламировал и получил около 10% рынка США. Проблемой была еще и стоимость наборов: LEGO позиционировала себя как известный бренд и, пока не было соперников, могла себе позволить удерживать высокие цены. Tyco Toys цены снизила, что вынудило Кристиансена сделать то же самое.

Продолжалось расширение производственной линии бренда: были выпущены новые поезда, усовершенствованы компоненты серий Technic, «Космос» и «Замок». Появились первые продукты, которыми можно было управлять при помощи компьютера. В 1988 году прошел первый чемпионат мира по конструированию с LEGO, в котором приняли участие дети из 17 стран. В последующие годы такие турниры — как всемирные, так и локальные — станут для компании традицией.

В 1989 году был выпущен новый тематический набор LEGO Pirates. Чтобы создать правдоподобные образы пиратов, компания впервые выпустила фигурки без улыбок на лицах. В дальнейшем такой подход станет важной частью персонализации новых линеек LEGO.

В начале 1990-х компания, как и прежде, демонстрировала рекордные показатели в отрасли и быстрыми темпами интегрировалась на рынки других стран, в особенности в Латинскую Америку. Волна успеха подействовала на компанию отрицательно. По мнению Кьелля Кристиансена, руководители LEGO, увлекшись популярностью бренда, недооценили развитие технологий и слишком поздно отреагировали на изменения. Размер компании также не способствовал быстрой адаптации к изменениям на рынке.

В 1988 году закончился срок действия патента, который запрещал создавать детали конструктора, совместимые с LEGO. В начале 1990-х этим воспользовались другие производители и принялись создавать собственные наборы, расширяющие линейки конкурента. LEGO пыталась воспрепятствовать этому через суд, но так и не смогла добиться запрета на такое производство. Необъективная оценка развития рынка и рост конкуренции привели к тому, что в 1993 году доход компании уменьшился.

Первой реакцией руководства LEGO стал выпуск новых наборов. За четыре следующих года компания создала более 25 новых линеек, но выйти из кризиса не смогла: весомая часть этих наборов потерпела поражение и была снята с производства. На какое-то время ситуацию исправил договор с Lucas Arts на cоздание тематических наборов «Звездные войны». Студии Джорджа Лукаса было сложно договориться с Lеgo: производитель редко сотрудничал с другими компаниями, предпочитая создавать собственные вселенные. Также топ-менеджеров LEGO смущало слово «войны» в названии франшизы. Больше всего Оле Кирк Кристиансен ненавидел войну, и выпуск линейки с таким названием многим казался предательством идеалов бренда.

Чтобы убедить руководство, Питер Эйо, предложивший соглашение, провел опрос среди родителей США и Германии — выяснилось, что потенциальным потребителям идея нравится. Окончательное решение принял Кьелль Кристиансен: он обожал знаменитую киносагу и согласился на сотрудничество. Выгода этой сделки станет очевидна после выхода фильма «Скрытая угроза», когда прибыль от продаж тематических наборов по «Звездным войнам» составит шестую часть годового дохода гиганта.

Кризис, тем временем, усугубился. В 1998 году LEGO впервые за почти 70-летнюю историю сообщила об убытках в $48 млн. Главной проблемой компании оставалось неумение адаптироваться к новому времени: детям стали интереснее компьютерные игры и телешоу, чем игра с конструктором. Кристиансен, отчаявшись найти выход из ситуации, нанял кризисного менеджера Пауля Плаугманна. Он стал генеральным директором компании, Кьелль же сохранил должность президента, но занимался в основном разработкой новых наборов конструктора.

Плаугманн сразу же заметил главные проблемы бренда: одной из них были возрастные сотрудники, которые редко предлагали новые решения и плохо понимали новое поколение. В 1999 году было уволено около 1000 сотрудников — на смену им пришли молодые и деятельные.

Новый гендиректор, искавший на рынке свежие ниши, заинтересовался киноиндустрией, и при поддержке Стивена Спилберга начался выпуск LEGO & Steven Spielberg MovieMaker — мини-киностудии, позволившей детям снимать мультфильмы с любимыми персонажами LEGO. Эта первая в своем роде разработка должна была привлечь внимание аудитории как к старым, так и к новым линейкам конструктора.

Успех набора «Звездные войны» продемонстрировал руководству бренда, насколько полезной может быть привязка продукта к популярной вселенной. Плаугманн предложил подойти к этому с другой стороны — создавать более проработанные вселенные. Первым подобным примером стал набор Jack Stone: в нем не было собственных героев и злодеев, и он отличался в плане сборки. Еще одно изобретение — линейка Galidor, которую рекламировали при помощи собственного мультсериала. Однако разные наборы не совмещались друг с другом, что вызывало жалобы аудитории. LEGO перестала быть собой, нарушив принципы основателей.

В это время компания начала работу над знаковым проектом — набором Mindstorms для создания работающих роботов. В комплект входили кубики, шестерни, моторчики и другие элементы, причем с помощью приложения программировался кирпичик с микроконтроллером. Линейка не стала популярна сразу после запуска из-за высокой цены. Кроме того, набор привлек интерес взрослой аудитории — один американский студент взломал программное обеспечение набора и выложил его в интернет. Это позволило любителям Mindstorms разработать собственную платформу для управления роботом и тем самым увести часть аудитории у LEGO.

Вместо того чтобы подавать судебные иски, компания разрешила взлом и стала улучшать платформу. Часть новых разработок была размещена на сайте совершенно бесплатно. Это принесло Mindstorms армию взрослых поклонников и привело к появлению тематических конференций и турниров по робототехнике.

На этом изменения не закончились. Руководство компании открыло новые парки Legoland, на их территории появились новые фирменные магазины, которые позже будут интегрироваться еще и в торговые центры в разных городах мира. Плаугманн заявил, что в компании должна появиться культура инноваций, которая бы постоянно подталкивала ее к прогрессу.

Выручка бренда снова стала расти. В 2002 году появилось заявление, что LEGO планирует заработать около $150 млн и тем самым побить свой рекорд годового дохода. Однако к началу следующего года стало понятно, что назревают проблемы: в крупнейших розничных сетях вроде Wal-Mart все больше продукции LEGO оставалось нераспроданной, то же самое происходило и в фирменных магазинах бренда.

Чтобы разобраться в причинах кризиса, руководители компании обратились к недавно нанятому директору по стратегическому развитию Йоргену Кнудсторпу. Доклад Кнудсторпа, получившего задание изучить состояние дел, поразил совет директоров. Он сообщил, что ни одна из инноваций не приносит компании прибыль, большая часть из них не доведена до конца, а из всех новых наборов большая часть лишь едва окупает себя. Продукция накапливалась из-за разделения сфер влияния руководителей региональных направлений и отсутствия налаженной связи между ними. Доклад завершился выводом, что система управления неэффективна и вскоре компанию ждет новая волна кризиса, которая может привести к банкротству.

Йорген Кнудсторп

Совет директоров отреагировал на такую оценку крайне негативно: многие посчитали, что имеют дело с дилетантом, и принялись критиковать докладчика. Руководителям понадобилась оценка еще одного специалиста, и вскоре они пригласили на должность финансового директора Йеспера Овесена, у которого была репутация настоящего профессионала. Оценка Овесена была намного короче и жестче: он назвал состояние LEGO финансовой катастрофой. Углубившись в деятельность компании, он подтвердил выводы Кнудстоппа и раскритиковал инновации Плаугманна: большая часть из них оказалась неэффективной. В 2004 году последний покинул компанию, и генеральным директором вновь стал Кьелль Кристиансен.

В первую очередь «новый старый» директор дал Кнудсторпу задание разработать стратегию спасения компании. Йорген обратил внимание на магазины-партнеры, наладил с ними взаимоотношения и получил массу позитивных отзывов о продукции LEGO —, но не о руководстве.

Следующим шагом стало возвращение к традиционным ценностям компании и воскрешение линейки DUPLO, которую в 2002 году заменили на Explore. Кнудсторп и Овесен остановили производство непопулярных наборов, в том числе любимых Плаугманном Galidor и Jack Stone. Работу над новыми проектами постепенно вернули отделу дизайна, который теперь самостоятельно создавал наборы и развивал популярные линейки. Кнудсторп восстановил прежнюю систему игры LEGO — со сводом принципов, определенной цветовой гаммой и классическим дизайном и размером кубиков.

Совет директоров перестал слепо диктовать дизайнерам свое видение продуктов — теперь они получили полную свободу в рамках системы. Каждую инновацию перед внедрением проверяли, чтобы избежать провалов «эры Плаугманна». Креативным группам приходилось создавать новые наборы, исходя из имеющихся кубиков, что уменьшало финансовые и временные затраты на создание новых линеек. Кроме того, началось сокращение рабочих на заводах и частичный перевод производства в Мексику, а позже в Китай.

Сотрудникам и топ-менеджменту сложно было объяснить, что они почти десять лет работали «неправильно». Компании пришлось покинуть центральный офис, а топ-менеджменту — пересесть на более скромные автомобили. В конце 2004 года Кристиансен покинул LEGO Group, на посту генерального директора его заменил Кнудсторп, который и до этого момента выполнял большую часть функций главы компании.

Важную роль в развитии бренда сыграла линейка Bionicle, выпуск которой начался еще в 2001 году. Она мало походила на другие разработки бренда и долго оставалась побочным продуктом, но в 2004 году ее успех заинтересовал Кнудсторпа. Глава LEGO обратил внимание на факторы, которые привели Bionicle к успеху: оригинальные детали, проработанный сюжет и распространение при помощи небольших магазинов и заправок. Вместе с тем, создатели Bionicle постоянно общались со своими клиентами, что помогало им определять правильное направление развитие линейки и ее сюжета.

Для большей эффективности новые наборы Bionicle выпускались чаще, чем в других отделах компании, также по сеттингу постоянно издавались новые рассказы, книги и комиксы. Непрерывное развитие мира Bionicle обеспечивало постоянный интерес аудитории к серии и позитивно влияло на продажи. Кнудсторп, оценив достижения этого отдела, выделил компоненты его успеха и стал внедрять их в компании. По его словам, Bionicle стала ключевым фактором спасения бренда от банкротства.

Новые конструкторы бренда снова стали разрабатывать при участии детских фокус-групп. К 2007 году выручка LEGO Group выросла до $275 млн. Через год в продаже появились новые наборы «Звездные войны» и «Индиана Джонс», что подняло продажи на 18,5% — кризис постепенно удалось преодолеть.

В этом же году была запущена еще одна линейка LEGO для разных возрастов — «Архитектура». Идея Пауля Смита-Майера заключалась в возведении из конструктора известных городов и отдельных зданий, среди которых были знаменитые небоскребы, памятники архитектуры и американские горки. Совет директоров привык к оригинальным идеям, но не был уверен в успехе этого набора. Смит-Майер обещал рост прибыли на 10% и не отступился от своего предложения. Чтобы доказать состоятельность набора, ему пришлось прибегнуть к помощи фокус-групп, насколько возможно удешевить продукт и запустить пробные продажи. Только после всего этого стартовали официальные продажи, которые в 2012 году принесли компании миллиард датских крон (около $150 млн).

Одновременно с «Архитектурой» разрабатывалась линейка для мальчиков возрастом от 5 до 9 лет под названием LEGO Ninjago. Популярности набора способствовали тематика ниндзя и фантастические существа. Также началось создание мультсериала, а позже и видеоигр по мотивам вселенной. Линейка была запущена в начале 2011 года и сразу увеличила продажи компании на 25%.

Тогда же компания столкнулась с проблемами в другом своем крупном проекте — строительной ММО-игре LEGO Universe, которую начали создавать еще в конце 2000-х годов. Сотрудники LEGO и NetDevil, разрабатывавшие игру, долго обсуждали концепцию, которая в процессе создания несколько раз поменялась. Отзывы после запуска в 2010 году оказались неоднозначными. Критики называли игру недоработанной и слабой, но погубили Universe не они: главной проблемой была цена в $40 за саму игру и $10 в качестве месячной платы. Аудитория LEGO Universe составила около 40 тысяч человек, и в конце 2012 года игра была закрыта. Одной из причин провала некоторые издания называют чрезмерные расходы на цензуру.

NetDevil до сих пор критикует LEGO: представители датской компании якобы сами не знали, какой должна быть игра, но и не дали решить этот вопрос без их участия. Неудача не слишком повредила компании: в 2013 году чистая прибыль LEGO достигла отметки в $1 млрд. Стоит отметить, что игры, в разработке которых LEGO Group не принимала непосредственного участия, занимаясь только продвижением и финансированием, были успешными. LEGO Batman даже получила звание лучшей детской игры по версии Children’s BAFTA.

В 2013 году турецкая община обвинила LEGO Group в религиозной нетерпимости из-за дизайна замка Джаббы Хатта из набора «Звездные войны»: представителям общины он показался похожим на известные мечети. Самого Джаббу они назвали террористом, посчитав такую параллель оскорбительной. Компания не стала извиняться, сообщив, что дизайнеры просто повторили декорации фильма.

В 2014 году LEGO стала активно рекламировать свои наборы с помощью полнометражных мультфильмов. Этот метод обрел популярность и вызвал несколько пародий, в том числе в мультсериале «Симпсоны». Компания продолжила выпускать наборы, в том числе популярные City и Ninjago, а также перезапустила серию Bionicle. Чистая прибыль в этом году достигла 7,1 миллиарда датских крон (почти $1,1 млрд).

В 2015 году вышел набор по новой части «Звездных войн», вскоре ставший одним из самых продаваемых. В этом же году произошел громкий скандал: LEGO Group отказалась выполнить заказ китайского художника Ай Вэйвэя, известного выступлениями против властей своей страны. Художник использует конструктор для создания портретов видных мировых деятелей. Аналитики считают, что отказ был вызван планами по скорейшей интеграции в Китай: поддержка активиста могла бы им помешать. В 2015 году компания снова стала мировым лидером в производстве игрушек, обойдя Mattel.

История LEGO — яркий пример развития успешной компании, которая сумела вовремя найти свою нишу. С момента перехода к производству исключительно конструкторов компания оставалась одним из лидеров этого направления, демонстрируя стабильный рост и развитие.

Проблемы возникли только тогда, когда изменились пожелания потребителей, а компания попыталась произвести мгновенные инновации, чтобы изменить рынок. Впрочем, из кризисной ситуации LEGO Group смогла выйти довольно быстро, возродив свои традиции и внедрив целый ряд инноваций, которые позволили ей не просто восстановить позиции, но и достичь лучшего положения, чем прежде.