Три "К" эффективного планирования для CIO
Каждый ИТ-руководитель на каком-то этапе должен написать стратегический план. Намерение вполне естественное - точное и понятное краткое изложение ситуации призвано показать, как инвестиции в информационные технологии будут способствовать осуществлению бизнес-целей. Но получающийся в результате "опус" очень часто совершенно не читабелен. Согласно последнему исследованию CIO Executive Board, менее 23% бизнес-партнеров считают стратегическое планирование эффективным.
Так что же отличает план, который становится сутью ИТ-управления, от многостраничного плана, заканчивающего свою жизнь на книжной полке? Авторы Silicon.com считают, что все составляемые CIO стратегические планы можно условно разделить на три категории.
1. ИТ-стратегия разрабатывается в вакууме
Первоначальная задача ИТ-стратегии – привести в равновесие ИТ-проекты с бизнес-стратегиями. Но многие ИТ-планы по-прежнему разрабатываются независимо от корпоративных, они в большинстве своем не определяют бизнес-целей и не объясняют связи с ИТ. А если даже такие связи и существуют, они зачастую довольно расплывчаты и непонятны.
2. ИТ-стратегия не соответствует задачам компании
Многие стратегические ИТ-планы просто корректируют цели прошлых лет. Они игнорируют далеко идущие перспективы, которые и делают планирование стратегическим. То, что в идеале является целенаправленным и креативным заданием, становится бюрократической процедурой.
Часто ИТ-план являет собой избыточный список текущих дел без расстановки приоритетов, где ИТ хоть и реагируют на нужды бизнеса, но не определяют их конкретно.
3. Стратегия отделена от исполнения
Многие стратегические ИТ-планы недооценивают важность коммуникативной и многоуровневой стратегии. Здесь можно назвать несколько проблем. Во-первых, ИТ-стратегия редко описывается в доступной форме. Во-вторых, цели плана не связаны с побудительными мотивами. И, наконец, технологические перспективные задачи, планы рационализации и бюджеты во многих стратегических планах в лучшем случае кое-как связаны друг с другом и не совсем ясно, какие возможности необходимы для их реализации.
Ответы на все эти вопросы, по мнению Silicon.com, дают три "К" стратегического планирования - контекст, креативность и каскад. Контекст – это связь ИТ-целей с бизнес-стратегиями и гарантия того, что цели соответствуют задачам. Креативность говорит о том, что в ИТ-стратегию вошли новые идеи. А каскад означает уверенность в том, что план действительно реализуется.
Контекст
ИТ-стратегия должна соответствовать определенным бизнес-целям. Поскольку контекст может быстро измениться, необходимо документально зафиксировать некоторые положения, которые покажут, когда необходимо придерживаться выбранного курса, а когда производить немедленные изменения.
Но о согласовании стратегий проще говорить, чем их выполнить. Если в компании существует четкий процесс определения бизнес-стратегии и если этот процесс дает достаточно информации для работы, то ИТ-руководители первым делом должны связать циклы планирования ИТ и самого бизнеса. Если, с другой стороны, бизнес-планирование далеко от совершенства, то CIO следует объединить любые иерархически организованные утверждения бизнес-стратегии, которые только смогут найти, со своим собственным анализом корпоративных, отраслевых и технологических источников для создания списка приблизительных будущих бизнес-задач и технических решений.
Последним шагом к пониманию контекста являются четкие положения, которые и подкрепляют стратегию. Другими словами, какие изменения сделали бы стратегию непригодной? У большинства людей эти положения зафиксированы в уме, но не на бумаге. Чтобы не было споров, когда же изменять стратегию и какие риски сопутствуют устаревшей стратегии, следует документально оформить эти положения и регулярно их проверять.
Креативность
Существует два способа "впрыскивания" креативности в стратегический план. Первый заключается в избегании систематических ошибок. Очень часто специалистам по планированию приходится брать на вооружение решения, которые заведомо содержат ошибки ответственных лиц, например - уклонение от рисков, чрезмерное единодушие и поклонение перед старшими по званию.
Второй подход заключается в том, чтобы разнообразить перспективы. Здесь важно научить сотрудников и менеджеров среднего звена с высоким потенциалом стратегически мыслить. Например, можно попросить их на время разработки стратегии не думать, что скажут по этому поводу топ-руководители. Или обсуждать какие-то из ряда вон выходящие или маловероятные будущие цели, чтобы участники стратегического планирования думали в более широком контексте.
Каскад
Каскадная (многоуровневая) стратегия должна быть простой в исполнении, но часто это сложнее всего реализовать. Для начала необходимо включить в процесс разработки стратегии всю ИТ-команду. ИТ-стратегию необходимо уместить на одну страницу и убедиться, что она понятна каждому. Потом следует провести опрос, который поможет определить, какие моменты вызывают скепсис и сопротивление.
Чтобы убедиться, что стратегия действительно реализуется, ее цели должны быть согласованы с определенными проектами, а далее с отдельными показателями. Затем необходимо разработать процесс управления портфолио и модель финансирования ИТ для поддержки самых важных моментов, а не просто заниматься распределением ресурсов между теми, кто громче всех их требует.
Если все три "К" работают, то ИТ-руководители могут легко извлечь максимум из своих стратегических планов. Для этого им необходим всего лишь одностраничный документ о том, в какую сторону и почему должны идти ИТ, и как им туда добраться.
© @Astera
