«Бесцельные личные разговоры — двигатель прогресса»
Девять советов от основательницы TheQuestion Тони Самсоновой для эффективного удалённого управления компанией.
В избранное
В избранном
Материал подготовлен изданием «Идеономика».
TheQuestion — это четыре команды: редакция и маркетинг в России и Англии, продажи, разработка. У каждой из них — автономный руководитель. Сотрудники находятся в разных частях света: в Таиланде, Казани, Москве, Минске, Лондоне и других местах.
Некоторых ребят, с которыми ежедневно общаемся, мы никогда не видели вживую. Для нас привычна ситуация, когда, переписываясь в мессенджере, мы получаем сервисное уведомление: «Вы уверены, что хотите отправить сообщение, которое придёт в несколько часовых поясов?».
На старте мне говорили: «Это невозможно. Нельзя открывать компанию, не находясь рядом с командой. Ты не сможешь ею управлять». Они оказались неправы. Впрочем, есть несколько важных нюансов, которые нужно знать, если вы руководите проектом издалека.
1. Сотрудникам нужна взаимная обратная связь
Мы долго думали, должны ли наши команды работать отдельно, и поняли — без взаимодействия людей продукт не выстроить. Программисты должны видеть и слышать, как их работа сказывается на метриках проекта, что происходит в редакции и продажах, какие у компании планы.
В мессенджере такие вещи не решаются — человеческое присутствие незаменимо. Когда команда распределена и не сидит вместе, сотрудникам не хватает разговоров в курилке или за чашкой кофе. В этих беседах, не связанных с конкретными рабочими задачами напрямую, люди рефлексируют и обсуждают процессы в целом. Важно, чтобы сотрудники могли таким образом говорить и чтобы все друг от друга получали обратную связь.
2. Присутствие руководителя необязательно — обязателен эффект присутствия
Мы перепробовали много офисов и поняли, что самое эффективное —длинные белые столы, за которыми можно работать друг напротив друга. Я сделала так, чтобы казалось, что я сижу за этим столом. В московском офисе висит большой экран с панорамным обзором и очень чувствительным микрофоном.
Белый стол упирается в стенку, на которой висит этот экран. В Лондоне тоже стоит большой дисплей, который постоянно показывает происходящее в офисе. Таким образом сотрудники видят меня в течение всего рабочего дня. Эта трансляция не для планёрок — она видна на фоне постоянно. Так технологии дают ощущение присутствия в офисе.
3. Результат должен быть у всех на виду
Идеальная ситуация для компании, когда у всех перед глазами есть общая панель с аналитикой. Тот самый экран, на котором у меня транслируется офис, совмещён с Google Analytics. Мне не важно, какие решения сотрудник в офисе принимает в конкретный момент — я смотрю на результат. Тут все просто: ставишь процесс на рельсы и смотришь за исполнением KPI.
4. Бесцельные личные разговоры — двигатель прогресса
Если с выстроенными процессами всё понятно, то метрик для придумывания новых не существует. Это самое трудное в удаленной коммуникации. При общении по телефону или в Skype время всегда ограничено. Бывает, полчаса поговорил и ничего не придумал. А может быть, идея придёт на 31-й минуте?
Но ты уже упустил возможность. Когда ты находишься рядом, плотность беседы ниже. Прорывы и новые эффективные решения могут появляться только тогда, когда люди вместе. При координации работы из Лондона мне до сих пор не хватает бесцельных неформальных разговоров с сотрудниками.
5. Тимбилдинг не нужен
Тимбилдинг сам по себе бесполезен. Можно, конечно, веселиться и отдыхать, но настоящий тимбилдинг — это когда вы вместе работаете над задачей.
6. В удалённой работе важно выработать правила коммуникации
В TheQuestion заведено, что если сотрудник в онлайне в каком-то мессенджере, то он должен отвечать в течение пяти минут. Когда мы нанимаем подрядчика или начинаем с кем-либо работать, один из критериев выбора — скорость реакции. Если в течение полутора часов человек не отвечает на сообщение, мы понимаем, что работа не пойдёт. В удалённой коммуникации мы не можем столько ждать.
Ещё один важный принцип общения в распределённых офисах: очень высокая степень автономии и «взрослости». У каждого сотрудника на любом уровне в работе возникают вопросы: скажем, начал писать текст или код, и что-то пошло не так. Здесь важно, как человек поступает, когда сталкивается с проблемой.
Лучший вариант — самому прикидывать варианты решения и советоваться с коллегами насчёт выбора, а не откладывать задачу или отвлекать других. В последнем случае приходится бросать всё и помогать. Так работать невозможно.
7. В управлении есть методы и полезные практики, но нет законов
В организации работы нет правильных или неправильных подходов. Всё определяется результатом. Единственная ошибка, которую можно совершить, — не доверять себе. Часто бывает, что не очень опытный руководитель прочитал в статье, как строить работу, но этот метод оказался неэффективным.
Поэтому нужно идти к результату так, как вам удобно. Если столкнулся с определёнными трудностями, ты можешь пойти и посмотреть, как это можно исправить. Но если ты не сталкиваешься с конкретной проблемой, то сидеть и читать, как правильно обустроить офис, не нужно.
8. Не стесняйтесь учиться у других
Я хожу по офисам банков, технологических и других компаний в Лондоне и в Москве, задаю вопросы о том, как у них устроены процессы. Это очень полезно.
9. Начинайте работать раньше сотрудников
Начинать рабочий день хотя бы на час-полтора раньше сотрудников — это очень эффективно. То же касается и количества рабочих дней — очень хорошо, если руководитель может посвятить воскресенье подготовке к рабочей неделе.
Статьи по теме:
© vc.ru
