Антитренд14.05.2016 01:01

Некоторые потребители «хотят», другие напротив «не хотят» чего-либо. Эти группы довольно часто спорят о качестве продукта — «хуже» или «лучше». Маркетологи забывают учитывать еще одну часть потребителей, не последнюю, которые вполне здоровы, но они «не могут» начать — думать, видеть, сравнивать и покупать. Не знают с чего начать, поэтому всё остальное лишь последствия. Это не просто типичное туннельное мышление, а скорее рельсовое. Для таких потребителей важно задать направление, их один раз нужно поставить колесами на рельсы и подтолкнуть. На практике получается огромная разница между двумя первыми группами в этом сравнении с рельсовыми потребителями. Сам мыслительный процесс, сам мозг у них не атрофирован и свободно принимает решение — «хочу» и «не хочу», «могу» и «не могу», но для рельсовых не существует градаций, пока они находятся за рамками «тенденций». Для привлечения новых потребителей требуется не просто тренд, а целое шоу — яркое, доходчивое! Это то самое время, когда производителям требуется вкладывать огромные средства в рекламу продукции для создания спроса. Следовательно, во время потребительского кризиса «рельсовые потребители» не задействованы, они за рамками сегмента рынка и категории товаров, они не выбирают то, о чем не знают или смутно понимают необходимость, в то время, когда есть насущные проблемы.

У понятия «тренд» есть негативная особенность и дело даже не в том, что сам термин легко заменяет значение слова «тенденция». Слова являются синонимами, но «тренд» стал понятием векторным. Находится в рамках двух плоскостей — вверх и вперед, в то время как «тенденция» воспринимается, как более объемное направление, где видно не только плоское развитие вектора, но и понятно, что для роста и движения вперед вполне можно сдвинуться в бок, чтобы обойти «препятствие», в то время как плоский «тренд» вынужден проседать или подскакивать при тех же условиях.

Можно придираться к терминам, но суть нужно воспринимать с очень тонким свойством — человек вполне может срезать дистанцию, пройти не вдоль клумбы по дорожке, а протоптать себе через цветы более короткий путь. Объективно это выглядит не очень симпатично и даже невоспитанно, но эта суть прямого движения — «математически короткая дистанция».

То есть, разница между «трендом» и «тенденцией» можно свести к «выбору оптимального маршрута», либо в плоскости или в объеме.

Когда компания Sony была всемирно известным образцом инноваций, все производители и потребители опирались на её разработки, как на эталон. Точнее сказать, что опора была в том, что сторонние компании видели в разработках Sony направление тенденций.

Тогда и сейчас интересен был не сам принцип новизны применяемых технологий, сколько стратегия компании: «делать только то, что конкуренты не смогут воспроизвести частично или даже в полном объеме в течение двух будущих лет с момента появления продукта на рынке». Таким образом, компания создавала себе буферную зону от конкурентов. Это касалось буквально всего! Там, где технологии плохо распознавались, Sony создавала хорошую маркетинговую основу и даже когда конкуренты дотягивались до технологической вершины качества, они не могли обойти логическое препятствие, которое было создано для укрепления позиций продукта в целом. Позже, конкуренты научились создавать собственные «логические основы». Технологии конкурировали с себе подобными, а не с умозаключениями потребителей.

Чтобы было понятно, нужен простой пример.

В конце прошлого века Sony выпустила телевизор, у которого на экране было прекрасное насыщенное изображение. Конкуренты на этом фоне выглядели «блекло». Надо запомнить основу стратегии:

• Первая фаза, когда продукт опережает рынок на два года вперед, пока другие компании не могут воспроизвести нечто подобное или пока не придумают, как улучшить этот показатель собственным способом.
• Тут же Sony создает вторую фазу — «логическую основу». Компания выпускает в продажу не просто опережающий свое время телевизор, но называет эту технологию «Hi-Black Trinitron». То есть закрепляет лидерство и дает ему имя.
• Третья фаза заключается в том, что когда конкуренты пройдут первую фазу, они столкнутся с необходимостью как-то обойти «логическую основу» второй фазы. Им будет недостаточно сделать аналогичный продукт, придется как-то обозначить, что он не хуже, а может даже лучше, чем «Hi-Black Trinitron». И тут потребители будут сравнивать не результат изображения на экране, а маркетинговую подачу брендированной технологии. То есть, любому конкуренту придется создать некий (условно) «Super Hi-Black Plus» и подать его таким образом, чтобы потребители спорили о пикселах, линейности развертки, чередовании цветов и прочем. Одним словом произойдет логическое сравнение. Это как разница между фактическими и декларируемыми характеристиками. Задача крайне сложная, потому что находится на грани доверия. Стоит конкуренту оступиться в подаче «Super Hi-Black Plus» и его фактически лучший продукт окажется в худшей позиции на рынке. И в этом смысле Sony всегда выигрывала.

И наконец, надо понимать, что «доверие потребителя» зарабатывается потом и кровью, в то время как «разочарование» происходит в один момент. Нынешний потребительский кризис характерный тому пример, когда потребителю нечего предложить, кроме декларации «супер батарейки», что фактически может оказаться пустышкой, так как удвоение ёмкости аккумулятора в 100% случаев не даёт удвоение продолжительности автономной работы. Причин для этого много, для рынка электронных книг — это программное обеспечение, которое и на старой батарейке может работать в 2 раза дольше.

Так уже было в истории. Относительно свежий пример — музыкальный плеер iPod, который разработал инженер из Philips, но он работал крайне мало для мобильного устройства. Apple нашла способ увеличить время работы в несколько раз и решение не исправляло инженерную ошибку, оно изменило подход приоритетов в работе устройства. То есть, решение заключалось в определении важного и не очень среди функций почти на логическом уровне.

Важно поддерживать настроения фанатов бренда, чтобы они не сомневались в декларациях технологий. Иначе новые потребители не пришли, старым покупать откровенно в тягость, у них и так все есть в нескольких экземплярах, тогда на кого рассчитан этот прием? На тех, кто не знал, как работают конкурентные продукты до появления «супер батарейки». Ниша — крайне узкая и безумно опасная с точки зрения доверия потребителей. Первый опыт может оказаться негативным по отношению вообще ко всей категории продуктов, потребитель может поставить жирный крест на любом бренде и технологиях, лишь бы не покупать.

Электронные книги появились относительно давно, но массовый тренд начался одновременно с появлением недорогих мобильных устройств по меркам того времени. Массовый рынок всегда появляется только там, где появляется регулярный доступ к инструменту технологии.

Поначалу устройства были универсальными, а для «чтения» абсолютно неважно, что именно используется в качестве устройства, важно только то, насколько оно пригодно для осуществления функции. Массовый рынок начался с ручных компьютеров. Эту тенденцию подхватили первые специализированные модели с большим экраном и увеличенным временем автономной работы. На какой-то исторически короткий диапазон времени всё оборвалось. Потребители с 2003 до 2005 года пользовались тем, к чему привыкли и что купили ранее. У них не было физической потребности в чём-то новом, хотя бы потому, что Интернет по тем временам не был массовым рынком передачи данных. Поезд электронных книг бежал впереди своих вагонов с контентом.

Компания Sony поняла две вещи, что набирающий силу Интернет еще несколько лет будет отставать от массового рынка, а привлечь потребителей к новому продукту Sony Librié невозможно, если само устройство не будет принципиально чем-то новым для рынка. Компания рискнула использовать бумагоподобный экран разработки E-Ink Lab, производимый в то время китайской компанией PVI. Позже она купила лабораторию разработчика и переименовала себя в E-Ink, то есть в продукт, который известен рынку и это стало торговой маркой и брендом одновременно.

Изначально Sony создала Librié для внутреннего японского рынка. Относилась и проектировала его как «компьютер», клавиатура на корпусе должна была символизировать основу идеи «электронного чтения» — читай как на бумаге, ищи как в компьютере. Контент изначально продавался на картах памяти Memory Stick, что затрудняло расширение рынка сбыта устройств.

Ровно через два года на рынок выходит Amazon с устройством Kindle. Технически и визуально по концепции оно точно повторяло Sony Librié, но выпуск устройства совпал с зарождением действительно массового рынка контента через Интернет. Мало того, все годы до этого Amazon «привязывал» к себе покупателей простой идеей — не важно, что Вы покупаете, начните день с amazon.com. Эта мысль часто повторялась в рекламных целях, чтобы потребители действительно поверили в то, что Amazon создан для покупок.

Джефф Безос в интервью выдавал эту мысль, как исследование его компании: «мне сообщили, что выбор товара потребители начинают с Amazon и мне это очень приятно!». Потребителям тоже приятно, что они сделали правильный выбор, но правда заключена в том, что изначально это маркетинговый трюк, а что самое приятное — он сработал!

С 2007 года именно Kindle с клавиатурой стал товарным знаком. Любой, кто выпускал устройство с клавиатурой получал «логическую основу» — «кинделподобный» и не мог с этим спорить, так как не имел аргументов и причин для того, чтобы оправдать наличие в его устройстве клавиатуры точно такой, как у Kindle. А то, что Sony создала такой формфактор (форму продукта) никто уже и не помнил! Amazon перехватил лидерство благодаря Интернет, что прозевала компания Sony по отношению к электронным книгам. Позже, подобное сказалось и на продаже контента. Где-то пропустили, упустили, не досмотрели, и успех пошел к закату.

Но кроме тенденций и умения их перехватывать, существует логическое и физическое отставание компаний от рынка, что можно назвать «антитрендом» — это то, что должно было стать массовым трендом два года назад, но только сейчас к этому подошли, как к необходимости начать. В итоге отставание от инновации составляет не два, а уже четыре года!

• Выпуск инновационного продукта (нулевая дата).
• Выпуск массового продукта, на волне тренда (через 2 года).
• Логическая готовность совершать не начатую инновацию (через 4 года) или тренд (через 2 года после его начала).

Потребительский кризис диктует производителям и торговым сетям использовать устаревшие технологии. Характерных примеров можно привести целый список, но ограничимся небольшим количеством, чтобы было понятно, о чём идет речь и дальше по аналогии будет проще находить те самые точки взаимодействия с рынком и ничего здесь секретного или невероятного просто нет:

• Когда рынок развивается, проще всего выйти на конечных потребителей, чтобы сохранить привлекательность продукта по минимально возможной цене при небольших партиях — это организовать прямые продажи с сайта производителя. Этим занимаются почти все! По мере развития производитель выходит на мелких продавцов, потом подменяет их одним или двумя крупными и контролирует чистоту продаваемого продукта от подделок. Когда крупный продавец начинает диктовать стоимость товара и закупочную цену, происходит усиление продукта, через откат назад — производитель вновь начинает продавать продукт напрямую и тем самым компенсирует маржу, которую сократил реселлер.
• Когда рынок насытился типовыми продуктами, производитель предлагает кастомизацию, а рынок выбирает ровно то, за что готов заплатить. Создается типовой конструктор-устройство, а потребитель онлайн выбирает экран, размер батареи, размер памяти, тип экрана — сенсорный или нет. И так далее. То есть, потребитель наглядно видит, как сложится цена, если ему нужна определенная характеристика или не нужна. Это уже происходит, только с одним условием, что потребитель выбирает цену готовой кастомизации, а не сами компоненты. Поэтому у производителя или торгового агента есть возможность манипулировать мнением потребителей — завышая те самые выгоды, за которые платит конечный пользователь.
• Тенденции, связанные с контентом, также имеют свои отставание от инноваций. Так как этот рынок услуг, к которым можно причислить продажу контента — является логическим, в отличие от производства физического продукта, который не исправить при грубых ошибках после продажи. Часть тенденций четко повторяет действия лидеров, но цельной картины нет, и происходит снижение количества читателей. Чтение фрагмента, фиксированная подписка на чтение, хранение и синхронизация книг через облако, рекомендательные и социальные сети внутри программ или устройств. И так далее. Это так размыто для потребителя, что сразу будет сложно сказать, чего у одного агрегатора нет, а что есть у другого. Но главное понимать, что в принципе можно сравнить, например, Литрес с Amazon, а вот цельная картина всегда будет в пользу последнего, хотя некоторые технологии у Литрес вполне могут считаться лучшими, но на фоне Amazon их замечает ограниченное число читателей.

И так далее. Многое из того, что сейчас можно сделать для подъема новой волны тренда в области электронных книг — пересмотреть амбиции, взглянуть назад и рассмотреть, что именно не сделано ранее, что пропущено. Необходимо заполнить пустоту в спросе потребителей и начать думать на опережение, чтобы формировать спрос, а не кататься на волнах прежнего или чужого успеха в будущем. «Шильдиковый» этап пора завершить, он безнадежно разочаровывает потребителей в целой категории продуктов.

Перепродавать нечто готовое может каждый при определенных финансовых возможностях. Именно такое отношение к рынку сейчас нивелирует «потребительский кризис», как бы говоря вслух, что потребители уже всё видели, всё знают и их можно удивить только низкой ценой…, но и это было тенденцией 4 года назад. Сама цена уже не играет определяющей роли! Приятно купить что-то дешевле, но всегда хочется при этом иметь лучший продукт за меньшие деньги, а не просто что-то доступное кошельку потребителя.

А после «финансового» и «потребительского» следующим в списке идет «производственный кризис». Сократят людей, урежут производство, а по сути, это вопль: «хочешь продавать дешево и при этом заработать — создай уникальный продукт»… в противном случае, потребители — это те самые уволенные сотрудники компаний, у которых на развлечение денег нет. Им нужно выжить, и происходит переопределение целей, на которые будут тратиться деньги. Чтение это пассивное, хотя и развлечение, люди попросту будут перечитывать старое, или «воровать» новое, то есть пиратский контент будет опять на подъеме. Возможно, люди будут записываться в обычные библиотеки, хотя кого сейчас загонишь в помещение, где нет кофе и кондиционера. Наверное, или даже точно — читать будут бесплатно и с помощью обычной бумажной книги. Возможно… если ничего не делать.

Не стоит видеть в этом нечто только плохое. Сейчас такие правила игры, к которым нужно привыкнуть, адаптироваться и научиться делать своевременные выводы на волне прежнего успеха.