«Я ходил по Мьянме и проповедовал big data»
Антон Пискунов, CEO компании Predictive Dynamics, говорит о сходстве работы стартапера и бизнес-консультанта, делится фишками, повышающими продуктивность, а также рассказывает о том, как делать data science бизнес в Мьянме.
Антон, расскажи, пожалуйста, о себе.
Всем привет! Меня зовут Антон Пискунов. Я CEO и основатель Predictive Dynamics. Это big data-консалтинговая компания в Мьянме, и мы помогаем разным компаниям из телекома, банковской сферы, ритейла, логистики, а также стартапам и всяким SMEs решать все их вопросы, связанные с данными — хранение, визуализация и аналитика данных. До этого я работал в Rocket Internet в Мьянме, и еще до этого закончил Вышку (прим. автора — НИУ ВШЭ) и работал в консалтинговой компании McKinsey&Company в Москве.
Круто! Всем известно, что работа в стратегическом консалтинге — это очень тяжело. Расскажи о каких-то сложных, необычных моментах во время твоей работы в McKinsey?
Я бы сказал, что сложно выделить какой-то самый тяжелый момент. Ключевые трудности, которые ты испытываешь, связаны с тем, что у тебя большой объем работы и ответственности с самого начала. Поэтому приходится достаточно быстро адаптироваться, потому что у тебя высокие ставки. У тебя не очень много пространства для ошибки, но оно безусловно есть. Это заставляет тебя очень сильно развивать свои навыки, быть более эффективным. В том числе за счет того, что ты начинаешь очень эффективно структурировать свое время.
Я, например, придумал систему: есть дешевое время и дорогое время. Время между встречами в такси — дешевое, его можно использовать, чтобы спать, делать какие-то звонки, слушать какие-то книжки и так далее. А большой блок — те 4 часа, которые ты сидишь в офисе — это дорогое время, потому что ты можешь заниматься непрерывно работой, требующей концентрации. И ты соответственно распределяешь разные задачи между этими блоками. Твоя цель — максимизировать свою производительность, то есть то количество контента, которое ты создаешь за единицу времени.
Я, например, придумал систему: есть дешевое время и дорогое время.
Плюс вокруг тебя большое количество людей, которые занимаются этим намного дольше, и поэтому намного эффективнее тебя, поэтому ты смотришь на них, и понимаешь, что у тебя еще есть гигантское пространство для роста. И пытаешься подобный подход интегрировать в свою жизнь.
Давай с самого начала. Расскажи, как ты пришел в Фирму, как ты себя ощущал в первые месяцы работы.
Я пришел в начале 3-го курса на начальную позицию, которая сейчас называется part-time intern, тогда это были temporary assistants on projects. Это part-time позиция, но на самом деле намного больше времени уходит. По интернету бродит такая картинка — «О, ты работаешь 40 часов в неделю? — Да, я помню свою первую part-time позицию».
Первый момент, который мне сильно запомнился — я только пришел, у меня был второй человек, которому я помогал что-то делать, и я ему звоню, начинаю с ним общаться, обращаюсь к нему на «вы», и он сразу меня останавливает и говорит: «Не, у нас в Фирме на «вы» не разговаривают». И потом я понял, насколько это важно. Это было очень показательно относительно культуры компании. Ты общаешься с людьми любой позиции на «ты», и по сути единственное, что имеет значение в общении, и в вопросах или утверждениях, которые ты делаешь — это то, насколько они имеют смысл, а не то, какая у тебя позиция.
Это очень важно. Ты упоминал, что в McKinsey ты не встретил ни одного глупого человека.
Да, это тоже было очень приятно. Все люди, с которыми ты взаимодействуешь, очень-очень умные, целеустремленные, эффективные. При этом они еще каким-то образом умудряются быть интересными людьми, которые увлечены не только работой. Например, один из членов команды, с которой я работал, совершил уже больше 300 прыжков с парашютом и сейчас уже прыгает с вингсьютом. Он некоторое время назад получил сертификат, который позволяет ему это делать. Он рассказывал интересную историю. Парашют нужно раскрывать на высоте 1600 метров, и у него на руке, соответственно, есть высотомер, он как-то задумался и открыл парашют только на 600 метрах.
О Боже!
То есть он пролетел еще километр на вингсьюте. Почему бы и нет? При этом, мне кажется, это самый спокойный человек, которого я встречал в офисе. Я думаю, это связано с тем, что если ты каждую неделю выходишь из самолета на высоте в несколько тысяч метров, то другие проблемы несколько меркнут в сравнении.
Согласна.
И таких случаев много. Почти у всех людей в фирме есть очень интересная персональная составляющая их жизни. Поэтому ты начинаешь немного по-другому смотреть на жизнь. Во-первых, ты понимаешь, что можно намного эффективнее работать и при этом быть интересным человеком. Во-вторых, люди, про которых ты читаешь в интервью или смотришь ролики на Youtube, оказывается, тоже люди— им тоже нужно спать, есть — просто они очень трудолюбивые, мотивированные, умные и хорошо делают свою работу.
Расскажи о первых проектах. В каких секторах ты работал?
Я в основном фокусировался на металлургии и телекоме. Проект в телекоме был связан с обработкой данных, и тогда я понял, что data science — это то, что мне интересно. Мне очень понравился проект на сталелитейной фабрике, потому что мне всегда хотелось туда попасть. И мне кажется, туда очень сложно попасть каким-то иным образом. Это довольно впечатляющее зрелище, когда ты идешь по очень узкому коридору, а справа и слева, буквально в метре — ленточки, на которых написано «не подходи — убьет!», и сталь льется по обеим сторонам. И ты очень аккуратно идешь по этому коридору.
Сейчас, оглядываясь назад, мне кажется, что большая часть бессонных ночей и работы по выходным, была связана с моей эффективностью. Это был очень полезный этап жизни в том плане, что я понял, что я могу работать намного больше и намного эффективнее, чем я думал. И сейчас я использую много всяких лайфхаков для повышения эффективности, которые я выстрадал в этот период.
Работа в стартапе и работа консультанта во многом похожи, потому что у тебя не бывает одинаковых дней, каждый раз ты решаешь очень разные задачи, и тебе нужно очень быстро переключаться между разными шляпами. Например, сейчас ты убеждаешь клиента, работаешь с командой или пишешь коммерческое предложение, делаешь презентацию, а потом ты пишешь код. Умение быстро переключаться между разными задачами и распределять эти задачи эффективно очень сильно тренируется в консалтинге.
Поделись какими-нибудь лайфхаком для повышения продуктивности.
Я бы выделил две вещи, которые будут точно применимы для всех, это начинать ходить в зал и медитировать как можно раньше. Это супер важно. Насчет остального — я бы сказал, что это сильно зависит от того, что именно человек делает.
Мне помогает группировка похожих блоков работы вместе. Например, если мне нужно делать много какой-то аналитической работы, я стараюсь ее делать вместе. Если я вижу, что у меня в день пять встреч, я лучше поставлю еще встречу в тот же день, потому что я буду в таком sales mode. И это помогает не тратить время на переключение между режимами.
Еще я заметил, что я довольно много пользуюсь разными трекерами задач. Я понял, что основная ценность от них приходит не от какого-то конкретного трекера, а от того факта, что ты начинаешь ими пользоваться, и соответственно, ты больше думаешь над тем, что именно тебе нужно сделать.
Я не пью кофе. Это помогает, потому что нет скачков эффективности.
Делегирование задач тоже очень помогает. Делегировать очень приятно, потому что оказывается, что ты можешь сделать намного больше, если ты еще подключаешь других людей.
Мы уже говорили про дешевое время. Очень важно правильно его использовать — я стараюсь отвечать на какие-то сообщения, просматривать фейсбук, почту. Или если у меня нет ничего, что мне нужно сделать, то аудиокниги очень спасают. Если не забывать включать их вместо музыки, то примерно час в день можно слушать. Стандартная аудиокнига — это 15 часов, хотя это даже длинная книга. То есть 2–3 книги в месяц при таком режиме — это вполне реально.
Из последнего, что я прослушал, мне понравилась книга «Algorithms to Live By: The Computer Science of Human Decisions». Там рассказывается про то, как базовые алгоритмы компьютерных наук можно применять в реальной жизни. Я ее прочитал, забыл и потом обнаружил, что я на самом деле применяю какие-то вещи, про которые я прочитал в этой книге, в своей повседневной жизни. Я стал намного больше учитывать неопределенность в жизни, чем стараться микрооптимизировать какие-то очень специфичные сценарии использования.
Старайтесь выстроить максимально устойчивую систему, которая может очень долго существовать — надо высыпаться, заниматься спортом и желательно еще медитировать. И надо стараться выстроить эту систему таким образом, чтобы она была достаточно устойчива к колебаниям, потому что наверняка будут вещи, которые меняются. И цель — максимизировать свой средний КПД каждый день.
Ты выдал все секреты, у читателей будет резко скачок продуктивности (смеется). Еще немножко про жизнь консультанта. У большинства бытует такое мнение, что это роскошная жизнь с яхтами и прочим. Расскажи о повседневной жизни консультанта — жил ли ты в 5-звездочных отелях, были ли у вас шикарные поездки заграницу с командой?
Так получилось, что я большую часть этого пропустил — клевые корпоративы и т. д. Но в целом это точно не определяет жизнь консультанта. Если ты идешь в Фирму, чтобы есть в «Кофемании» (прим. автора — премиум-кофейня на Белой площади в Москве) каждый день, то это точно плохой стимул. Потому что «Кофемания» тебе надоест примерно через месяц.
В целом, я бы сказал (и я стараюсь это использовать в своей компании), что McKinsey и другие консалтинговые компании очень разумно подходят к системе стимулов, которые действуют на работников. Причина, по которой тебе оплачивают ужины и такси, не в том, что «мы хотим, чтобы у всех консультантов были приятные фотки в Instagram», а в том, чтобы ты мог максимально сконцентрироваться на работе и не думать ни о чем другом. Это ключевая идея, и ей все подчинено. И мне кажется, что она очень правильная. Потому что таким образом, если ты остаешься в офисе надолго, ты не думаешь: «Хм, что бы мне поесть?», а просто заказываешь еду и продолжаешь работать, потому что это на самом деле намного важнее. Ты учишься концентрироваться на вещах, которые реально приносят тебе и компании ценность.
Когда ты был на своем первом проекте, не было ли моментов, когда люди с 30-летним опытом в индустрии сомневались в том, что ты действительно можешь им что-то умное посоветовать?
Безусловно есть какой-то период взаимной адаптации у консультантов к клиенту, и у клиента к консультантам. На реально ключевые встречи вас скорее всего не отправят одних, у вас будет бэкап в виде партнеров, директоров, менеджеров, которые подстрахуют. На обычных повседневных встречах с клиентом, большей части клиентов твой опыт не столь важен, потому что зачастую у вас уже есть какой-то план встречи, цель, поэтому в общих интересах, чтобы все прошло максимально эффективно, быстро и просто. Намного важнее контент, который ты приносишь, чем разница в возрасте между тобой и клиентом.
Давай перейдем к обсуждению следующего этапа твоей жизни. Как у тебя начали появляться первые мысли о предпринимательстве?
Я занимался стартапами еще до McKinsey. Когда я учился на первом курсе, мы с несколькими ребятами открыли компанию по разработке сайтов и мобильных приложений. Я занимался этим примерно 1,5 года. Потом как-то рост сошел на нет. Я решил: «Окей, наверное, имеет смысл заниматься чем-то другим», и пошел в McKinsey. Какой-то опыт предпринимательства, стартапов уже был до этого, поэтому я в целом представлял, на что я подписываюсь.
Почему я решил, что мне нужно переехать в Мьянму? Условно говоря, мне стало скучно в Москве. Я как-то шел по улице, был дикий холод, и я подумал: «Было бы очень клево сейчас приземлиться где-нибудь в Рио-де-Жанейро — все люди в белых штанах, много-много диких обезьян». Потом эта мысль стала пускать в моей голове корни. Я начал подаваться на многие позиции, в основном в Юго-Восточной Азии, потому что это самый быстрорастущий регион в мире. Я делал это в течении 2–3 месяцев, на меня вышел Rocket Internet с позицией в Мьянме.
И я стал быстро гуглить, где находится Мьянма, читать экономические отчеты. Выяснилось, что страна открылась только в 2012 году, очень хорошие прогнозы по экономическому росту — 6–10% в год, самая быстрорастущая экономика в регионе, и ВВП на душу населения самый низкий в регионе — меньше $1000. В итоге у меня было три интервью за неделю, три дня на то, чтобы решить, еду я или нет, неделя на то, чтобы сделать визу, собрать вещи, сказать всем, что я уезжаю.
Я помню один момент, уже после двух пересадок, при перелете из Бангкока в Янгон. Смотрю в иллюминатор и вижу какие-то огоньки, но их очень-очень мало, а обычно когда ты подлетаешь к городу, видишь очень много светового загрязнения. И я поймал себя на мысли: «Черт, куда я прилетел?».
Первые несколько недель я адаптировался. Конечно, после работы в McKinsey переход был резкий — я чувствовал себя, как в отпуске. Я работал с 9 до 6, и передо мной вставал очень сложный вопрос — что делать после? Какое-то время я просто отдыхал, потом мне стало скучно, и я начал искать, что здесь можно делать. И я понял, что здесь абсолютно свободный рынок аналитики данных.
Я начал формировать структуру, бегать по улицам и кричать: «Вот, чуваки!…». Знаешь, как «Свидетели Иеговы» ходят по домам: «Хотите поговорить про Бога?». Вот я примерно так же ходил по Мьянме и проповедовал big data. Я начал намного лучше понимать рынок и пришел к тому, что есть свободная ниша, но я не был уверен, что есть спрос. Всегда в таких случаях единственный способ проверить — это реально начать что-то делать. Это как электричество — да, конечно, есть какие-то регионы, где нет электричества, но это ненадолго. Сейчас основная цель — это максимально захватить этот рынок, а потом уже определиться, в какую сторону двигаться дальше.
Знаешь, как «Свидетели Иеговы» ходят по домам: «Хотите поговорить про Бога?». Вот я примерно так же ходил по Мьянме и проповедовал big data.
Расскажи, а как появилась твоя компания Predictive Dynamics?
Я бегал по улицам и рассказывал всем про big data. Это может быть универсальным советом — если вам приходит в голову какая-то интересная идея, полезно просто начать ее рассказывать людям, которых вы встречаете. Потому что они могут посоветовать очень много важных вещей. Я был в Мьянме около 4–5 месяцев, когда я встретил своего будущего партнера, который на тот момент уже жил здесь 5 лет и делал разные бизнесы, и мы решили, что да, нам стоит попробовать сделать что-то вместе.
Некоторое время мы потратили на презентации, лендинг, лого и т. д. Выбрали время и начали активно искать партнеров, питчить клиентам. Я понял, что стоит быть активным, стоит говорить с людьми, которых ты встречаешь. Например, одного из партнеров, с которыми мы работаем, я встретил просто на вечеринке.
Как вы сняли офис? Как вы собрали команду? Как это все началось?
Офис у нас уже был, поэтому с этим было проще. Насчет команды, я бы сказал, что мы еще в процессе, потому что когда последний раз я искал на LinkedIn людей на позицию data scientist, их в Мьянме было четверо, из которых реальный data scientist только один, остальные что-то делают в бизнес-аналитике. Поэтому с пониманием того, что специалистов по data science здесь не очень много, мы запустили курсы в партнерстве с одним из местных технологических университетов. Цель состоит в том, чтобы учить аналитиков самим, чтобы потом их нанимать.
Вы фактически сами себе куете команду?
Да, это удобно, потому что во-первых, их можно нанимать дешевле, чем нанимать специалистов из США и Европы. По тому, насколько эффективно местные проходят сам курс обучения, видно, насколько они продуктивны и мотивированы.
Расскажи про порядок зарплат — насколько дешевле это выходит?
В среднем зарплата в Мьянме в районе $200–250 в месяц считается нормальной, $400 — это хорошая зарплата. Экспаты-data scientists дорогие, поэтому намного дешевле формировать команду здесь, и дальше вести их самим. Дальше они соответственно растут вместе с компанией.
Не боитесь, что вы их воспитаете, а потом их схантят куда-нибудь в Европу или США?
В Европу и США я не уверен, потому что все равно есть какой-то географический барьер, а вот в Сингапур и Таиланд, да. Плюс еще есть местные компании. Но это неизбежный риск, который ты принимаешь. Альтернатива, чтобы его избежать — это просто ничего не делать. Понятное дело, что она не очень работает. Соответственно, сотрудников нужно правильно мотивировать, выставлять систему стимулов, чтобы у них была долгосрочная причина оставаться в компании.
На чем ваша компания зарабатывает? Насколько я помню, курсы платные, то есть у вас уже есть какой-то постоянный поток выручки?
У нас есть два ключевых потока выручки — клиентская работа и курсы. На курсах мы зарабатываем какие-то деньги, но это не главная цель. Главная цель в том, чтобы создать поток потенциальных будущих работников в компанию. Нужно, чтобы этот механизм был максимально большим и работал более-менее автономно. Маржа на курсах намного меньше, чем на клиентской работе. Особенно если ты делаешь клиентскую работу локально. Если ты аутсорсишь ее куда-то еще, то теряется смысл, потому что тогда твои затраты становятся европейского уровня. Это не очень интересно. Если же ты можешь выполнять работу с тем же качеством локальными силами, то это выгодно. Рынок растет, и, насколько я знаю, мы сейчас единственная компания, которая на этом рынке занимается подобным сервисом. В целом мы можем выставлять европейские цены за работу, но при этом у нас локальные издержки.
Вот это бизнес-модель.
Это отличная бизнес-модель. Вопрос в том, насколько она будет устойчива. Всегда стоит вопрос, насколько быстро вы растете, насколько быстро появляются конкуренты, насколько быстро растет рынок. По моим оценкам, рынок будет расти быстрее всех нас, поэтому вопрос конкуренции не должен стать острым в ближайшие 3–5 лет.
Как ты находил первых клиентов?
Я люблю разговаривать с людьми. Например, в Москве когда я сижу в кафе, и мне кажется интересным человек, который сидит рядом, я просто подойду к нему и начну беседу: «Как дела? Чем занимаешься?» и т. д. Я, конечно, в Москве часто встречаю странные взгляды, потому что это не очень принято. Но здесь большая часть экспатов — европейцы, американцы, австралийцы и новозеланды — они обычно более открытые, с ними проще разговаривать. Я просто стараюсь общаться со всеми людьми, которых я встречаю в зале, в кафе, на улице, да где угодно.
Тут есть два фактора — какое количество людей ты встречаешь, а второе — это конверсия. Количество зависит от того, насколько ты социализирован — ходишь ли на нетворкинги, мероприятия и т. д. На конверсию можно повлиять, если ходить в те места, куда ходят люди, которые тебе интересны. Таким образом ты естественно увеличиваешь шансы того, что ты встретишь кого-то таргетированно. Поэтому я стараюсь ходить в тот же зал, куда ходит большая часть экспатов или топ-менеджмента потенциальных компаний-клиентов.
Помимо компаний я занимаюсь развитием стартап-комьюнити. Я стал директором Startup Grind, это крупнейшее независимое технологическое стартап-сообщество в мире. Также я организую AngelHack хакатон в Янгоне. Angel Hack присутствует более чем в 50 странах, более чем в 100 городах. Это естественным образом ставит меня в центр технологического сообщества. Как результат, я расширяю круг людей, которые могут быть полезны для моего бизнеса.
Это безусловно занимает какое-то время, примерно 10–20%, но мне кажется, это приносит намного больше пользы, потому что все люди в рамках этого комьюнити знают, чем ты занимаешься. И если им необходимо что-то, связанное с данными, с учетом того, что тут нет почти никого, кто этим занимается, у них почти нет вариантов, куда они могут пойти. Они могут, конечно, искать фрилансеров, обращаться к компаниям из Бангкока или Сингапура, но это связано с большими издержками на коммуникацию.
Полезно увеличивать количество контактов. Но самое важное — для каждого из них ты должен приносить пользу. Общение с тобой должно иметь какой-то практический смысл для этих людей. Чем больше таких людей, тем больше вероятность того, что они порекомендуют тебя. Это работает как такой пассивный PR.
Немножко про суть бизнеса Predictive Dynamics. Можешь в общих чертах описать схему взаимодействия с клиентом и какую ценность вы ему приносите?
Мы занимается тремя основными вещами — хранением, визуализацией и аналитикой данных. Хранение данных чаще связано с тем, что мы создаем базу данных, хранилище данных или data lake. По визуализации мы выполняем более-менее стандартный функционал в области бизнес-аналитики, дэшборды, BI. Ценность этого предельно понятна, потому что с использованием этих данных менеджменту компании становится проще управлять своим бизнесом.
По поводу аналитики данных — мы помогаем разным компаниям со сценариями использования. Например, недавно мы делали следующий проект — нам нужно было помочь логистической компании перейти с плавающей цены за заказ на фиксированную цену. До этого они были как аукцион для водителей грузовиков, а они хотели перейти на модель «Убера», когда они выставляют цену в соответствии с расстоянием, которое необходимо проехать. Мы помогали им с моделями оптимизации цены.
Для других клиентов это могут быть проекты с распознаванием изображений, разные таргетированные маркетинговые кампании.
По сути, это такой разноплановый консалтинг.
Да, во многом. Что нас отличает от конкурентов, которые в определенный момент появятся, это то, что большая часть подобных компаний концентрируются на написании кода, выполнении технического задания. Мы думаем так: «Да, код это, конечно, хорошо, и он должен быть отличный, но это не та причина, по которой нас нанимают». Решение проблемы клиента лишь частично состоит из кода. Его нужно еще внедрить, наладить бизнес-процессы, и так далее.
Ты упомянул, что организуешь два важных мероприятия для стартап комьюнити. Насколько он, по-твоему, развит в Мьянме?
Сообщество точно есть — есть несколько коворкинг центров, совмещенных с акселераторами, но они достаточно маленькие на текущий момент. Для того, чтобы понять его уровень развития, я расскажу один факт: банально в 2013 году проникновение сотовой связи в Мьянме было меньше, чем в Северной Корее. Потому что в Северную Корею ребята из Южной Кореи забрасывают симки через границу, а вот до Мьянмы они как-то не добирались. Симка стоила $1000, может быть, больше. После того как открыли страну, открыли рынок, цена упала до $1 за сим-карту. Люди до сих пор пребывают в некотором шоке.
Но уже появляется довольно много стартапов, в том числе интересных, которых я не видел в других странах. Один из интересных стартапов — Flexible Pass, позволяет тебе ходить в зал не покупая годовой/полугодовой абонемент. Ты просто пополняешь баланс в приложении и покупаешь разовые посещения в любом из доступных залов. Пользуюсь почти каждый день — 2$ в день, при обычной цене разового посещения около 8$. Получается даже дешевле, чем покупать абонемент, и при этом не нужно подписываться на год.
Безусловно есть огромный потенциал роста для технологического сообщества. Даже сейчас наиболее острая проблема состоит в том, что островки данного сообщества разбросаны, они не сильно между собой связаны. Мне кажется, тут подходит такая картина: произошло кораблекрушение, и кто-то держится за дверь, кто-то держится за рояль, как в «Титанике», но корабля никакого нет. И нужно сделать этот корабль и плыть в светлое будущее.
Расскажи про твои будни здесь. Например, ты рассказывал, что люди в баре просто кладут рядом с собой гранаты. Есть ли какие-то вещи, которые тебя до сих пор шокируют? Ну или уже стали привычными.
Гранаты в баре были в Камбодже. В целом здесь люди довольно дружелюбные. Мне очень нравятся местные таксисты в аэропорту. Потому что обычно таксисты в аэропорту, да простят меня они, это самые неприятные люди, которых ты встретишь в стране. А здесь ты прилетаешь, и они сразу очень милые — они все улыбаются, рады тебя видеть.
Из каких-то интересных вещей, которые меня все еще поражают — в большей части офисов, когда ты приходишь, ты снимаешь ботинки и заходишь без обуви. В ресторанах такого уже почти нет, в некоторых магазинах все еще есть.
Еще интересно и классно, и мне кажется, все вообще должны так делать — здесь универсальные розетки. Ты можешь использовать любую вилку — американскую, английскую, европейскую, какую угодно. И это просто стандартные розетки. Я считаю, такое нужно применять во всех странах, потому что это решает проблему адаптеров. Ты забываешь, что тебе нужно волноваться по поводу того, какого типа у тебя розетка.
Как там с уровнем преступности?
Мне кажется, Мьянма — это одна из самых спокойных стран, в которых я был. И это на самом деле удивительно. Потому что если посмотреть на экономические показатели, с учетом того, что идет быстрый рост, который сопровождается переделом собственности в том или ином виде, ты ожидаешь, что будет куча трупов на улицах. Но все потрясающе спокойно. Они в этом плане очень здорово с преступностью справляются.
Поделись какой-нибудь премудростью, связанной с ведением местного бизнеса.
Я бы сказал, что я начал относиться ко всему со спокойствием. У меня дома раз пять в месяц отключают электричество на несколько часов. Просто к этому привыкаешь: «Окей, ладно, значит, лягу спать сегодня пораньше». Или наоборот, пойду посижу еще в кафе, поработаю. В такой стране очень сложно контролировать большую часть вещей, которые могут произойти. И ты начинаешь относиться к этому спокойно.
Компании супер иерархичные, супер вертикальные. Большая часть решений вплоть до того, какие стулья мы закупаем, может приниматься исключительно CEO. Текущий статус развития IT в компаниях тоже оставляет желать лучшего. Например, я недавно разговаривал с техническим директором местного конгломерата, и он мне сказал, что им нужно хранилище данных, потому что на данный момент большая часть работы ведется в Excel. Работники компании в несколько тысяч человек управляются только в Excel, пересылают друг другу файлики.
Еще значительная часть работы построена на устных договоренностях — восточный стиль принятия решений. Многое завязано на отношениях.
Не бывает так, что компании тянут по несколько месяцев с ответом или не торопятся говорить «да» или «нет»?
Да, конечно. Это вообще стандартно, особенно с большими компаниями, у которых местный менеджмент или местный владелец. Это отчасти связано с какими-то восточным менталитетом, отчасти — с тем, что крупные компании всегда медленнее принимают решения. Обычно цикл составляет 6–12 месяцев. Это то, что называется hurry up and wait. Допустим, мы отправили коммерческое предложение для одного из телекомов три недели назад, они не выходили на связь, но вчера, в пятницу вечером, написали: «Ребята, нам нужно срочно от вас получить новые данные до 10 утра в понедельник». И это очень похоже на то, как здесь работает бизнес.
Как ваша компания будет развиваться в будущем?
В ближайшие 6–12 месяцев мы планируем расширить команду, увеличить портфолио. В идеале нужно, чтобы в компании работало 30 и более человек. Дальше нам нужно будет консолидировать рынок и взять все ключевые аккаунты в стране. Долгосрочные перспективы сложно прогнозируемые, но географическая экспансия может представлять интерес. Тайланд и Вьетнам станут интересным, когда мы уже станем побольше и позубастее. Эти рынки наиболее приоритетные, потому что Камбоджа слишком маленькая, Сингапур слишком развитый, а Малайзия и Индонезия — это намного более рискованные рынки.
Антон, спасибо большое за интервью! Надеюсь, вам удастся реализовать ваши планы. Успехов вам!
#навсюголову
© vc.ru
