Профессиональная невидимость: забавный способ покрыться мхом от скуки
На днях мы завершили свое исследование про работу с людьми. Собрали ответы более 6.000 людей и опубликовали результаты.Результаты, прямо скажем, заставили задуматься. Ну, например:
65% руководителей либо вообще не проводят встречи 1:1 со своими сотрудниками, либо делают это для галочки Более 50% людей не получают информации о том, почему в компании проводятся те или иные решения Более 50% людей не получают удовольствия от работы Есть ощущение, что многие пункты связаны между собой. У нас возникла идея написать несколько статей на тему того, почему возникают ситуации, которые мы описали в этом опросе, и что с этим делать, если вы оказались главным героем ситуации.
Первую статью мы решили посвятить тому, что:
Профессиональная карьера — это сумма решений о том что вы будете делать и кем вы будете работать, которые принимают за вас другие люди.
Конечно, вы выбираете где работать. Конечно, вы можете «хлопнуть дверью» и выйти весь обиженный, чтобы… снова искать другое место работы. Другими словами, движение «из компании» — практически всегда в вашей зоне контроля. Но движение «внутри компании», а еще лучше просто «вверх» (по позиции, по зоне ответственности, по сложности принимаемых решений), это практически всегда, на 80–90% решение, которое принимают за вас другие люди. Да, вы должны быть готовы. Да, вы должны хотеть. Это необходимые, но недостаточные условия для вашего профессионального роста.
Давайте разберемся, кто в компании принимает решение о вашей профессиональной карьере?
Ответ не так очевиден, как это кажется на первый взгляд. Мы привыкли думать, что ваш шеф это тот человек, который решает доверить вам проект, команду или отношения с заказчиком или нет. Всегда ли это так?
В устоявшейся организационной структуре, где все занимают правильные, с функциональной точки зрения позиции — то есть могут выполнять поставленные им задачи и принимать требующиеся для этого решения — передвижение вверх возможно в очень ограниченном числе случаев. Внезапное и быстрое расширение — новый проект, который свалился сам, например. Этот вариант случается не так часто, чтобы выносить его в отдельное обсуждение: зачастую тот человек, который приносит проект в компанию так или иначе становится его руководителем. Подмножеством таких ситуаций бывает расширение проекта на 2–3 более мелких, что бывает тоже не так часто. Мы не отбрасываем эти варианты, как мы рассмотрим ниже — в этих случаях решение о том, кто будет руководить «внезапно свалившейся радостью», будут принимать те же самые люди.
Достаточно часто — до 70% случаев — причиной вертикального роста становится уход непосредственного руководителя сотрудника. Уход либо дальше по вертикальной лестнице внутри компании, внутри корпоративный трансфер в другой офис или страну, или уход человека из компании.
Теперь надо кого-то повышать. В единичных случаях, к моменту перехода или ухода руководителя у него готова замена. Это просто крайне сложно устроить — подготовить полноценного руководителя на замену и держать его на второй роли неопределенное количество времени, пока что-то случится с руководителем. Люди так не сидят, в большинстве своем. Если я вырос и готов заменить моего шефа — так давайте со мной любимым что-то решать. И, в основном, компании это понимают и не занимаются ростом и развитием исключительно из соображений «иметь бэкап руководителя». Клево, но непонятно как реализовать. Быстро выдернуть человека на замену и «прокачать» его до минимально нужного состояния, а там надеяться, что он потянет — более привычная нам модель поведения.
И хорошо, если уходящий начальник сумеет утвердить человека на свое место до своего ухода. Ведь работать с заменившим его менеджером уже не ему. А кому? Верно, шефу вашего текущего шефа. Это он выбирает с кем он будет дальше работать. После перехода вы меняете не только должность, но и руководителя и именно он, зачастую, думает, как ему дальше руководить этой веткой отдела или этим проектом. Он выбирает средство и функциональный инструмент управления участком своего боевого подразделения. И у него в руках «рубильник» принимающий решения.
Что про вас сейчас знает руководитель вашего руководителя? Вы в списке потенциальных кандидатов на рост или как?
Абсолютно аналогичный вопрос будет в голове у руководителя отдела или департамента из нескольких проектов, если наступит пора сокращений.
— Давай посмотрим, кто попадет в твоем отделе в список «счастливых 6% под сокращение»— Ну… вот это Иванова, она скрипты писала, постоянно что-то предлагает по работе и вообще умничка.— Так, ладно. А это? — Это Петров. Он у нас архитектуру приложение развивает и вообще без него ни одно изменение не апрувится, очень умный и грамотный товарищ.— Ладно. А это? — Это Кузькин.— А это кто? — Он очень толковый специалист у нас…— Если такой толковый, то что ж я про него ни разу ничего не слышал. Отложим его пока в сторонку, все равно надо из кого-то выбирать…
Наши поздравления победителю конкурса «самый скромный сотрудник с небольшим компенсационным пакетом после сокращения». Человек может и правда делает свою работу, с этим никто не спорит. Вопрос в другом: А ЭТО КТО? То есть в голове человека, принимающего решение о том, кто будет у нас работать, а кто нет — напротив этого имени пустота. То что работает — это понятно, все работают. Но чем отличается? Чем уникален? Отложим его пока в сторонку. Если никого больше не найдем, задачка, гляди, и решится таким простым способом. И вашему непосредственному руководителю бывает порой ой как сложно пояснить уже своему шефу или заказчику, почему именно вы у нас такой клевый и незаменимый.
…………….
Расширим картинку?
В новой роли, уже после счастливого момента повышения, вы не только меняете руководителя, с которым теперь работаете, вы также меняете команду, в которой будете взаимодействовать. Ваши вчерашние коллеги становятся вашими подчиненными — и это отдельный вопрос насколько они это рады. Но еще вы входите в команду менеджеров или руководителей смежных подразделений. Свой коллектив, со своими привычками и договоренностями. Со своей историей рабочих взаимоотношений. Кто, кому и что обещал? У кого полетят сроки и премия по всему отделу, если завтра ваш подчиненный «накосячит» со сроками и вы задержите «выкатку» на день-два? Как вы завтра будете делить с новыми коллегами бюджет на обучение, командировки, новые столы или площадь в новом офисе?
Как говорит мой питерский коллега Александр Орлов (eagleson): — Насколько он душный?
Переведу на русский язык:) Насколько человек будет «душиться», жадничать по вопросам распределения ресурсов? Можно ли будет попросить у него человека-другого в помощь, если у другого менеджера на проекте будет завал-завал? Не упрется ли на этапе согласования простой, копеечной покупки, потому что покупается что-то в другой отдел, а не в его, а он так давно носил глубоко в душе эту мечту о новом столе или вешалке для одежды в кабинет своей команды?
И грамотный шеф, который руководит менеджерами или группой проектов, прекрасно знает о том, что он вводит своим назначением в менеджерскую команду нового человека. Человека, с которым будут работать другие менеджеры. И от того, как быстро и насколько они вообще сработаются, зависит количество «головняков», которые завтра упадут на его голову в виде жалоб и проблем в пространстве взаимодействия производственных подразделений или проектных команд.
Не каждый шеф будет запрашивать информацию о кандидате на роль руководителя проекта или команды у менеджеров соседних подразделений. Может и не спросить, конечно. Примет решение сам. Он же так любит тащить на себе все риски административных решений, верно? Но если все-таки спросить. Просто чтобы убедиться, что не назначает потенциально конфликтного человека на роль руководителя команды? С какой вероятностью он услышит от менеджеров соседних команд тот же сакраментальный вопрос: «А это кто вообще?…» Грустно?
Краткое лирическое отступление на 1 минуту
У вас внутри ничего не шевелится, когда вы видите автомобиль без колес у обочины? Или хорошую, но брошеную технику? Старый, но еще очень боевой сервер в стойке, на котором ничего не крутится полезного для общего дела? У меня по-хозяйски сердце ёкает. Как так-то? Где-то люди ютятся на одном сервере, разделяя оставшуюся оперативку под виртуальные машины, а тут такое стоит что-то в углу, пылится. Скупая мужская слеза пошла по мужественной скуле главного героя в кадре.
Несколько лет назад у меня была небольшая консультационная практика: я консультировал по вопросам построения карьеры в ИТ. Сейчас люди подходят после выступлений на конференциях или после тренингов. И везде я вижу умных и толковых людей (тупые и ограниченные не подходят или сидят дома, видимо), которые сидят в своих кубиклах или кабинетах и ничего не делают для того, чтобы их работа была элементарно заметна еще кому-то кроме своего непосредственного, уставшего от этой суеты, шефа.
Грустно, джентльмены. На этом лирику и завершим.
Короткое резюме и краткие же орг.выводы:
Если про вашу работу и успехи ничего не знает начальник вашего начальника — вы в очень не устойчивой зоне. Если вы держитесь в тени, вы — первый кандидат на сокращение и последний на повышение. Если ваша профессиональная карьера за последние пару лет, скорее напоминает реализацию стратегии «сидим на попе ровно», чем постоянный профессиональный рост, который сопровождается интересными задачами и сложными проектами — у меня для вас новость: вы скорее всего, просто невидимы для тех, кто решает кому развиваться, а кому просто быть и сидеть. На попе. Ровно. Хорошей и интересной работы для всех и пусть никто не покроется мхом от скуки в уголочке нашего офиса.
Хотите разобраться с этой и другими темами, которые напрямую влияют на ваше удовольствие от работы?
Мы сделали онлайн конференцию «ProЛюдей».Я буду говорить в прямом эфире про эту тему более подробно, с картинками.Приходите. Это недорого.
Удачи нам, коллеги!
—С уважением, Слава ПанкратовШкола менеджеров Стратоплан
