Проектный подход к изменению системы управления продажами
Читая хабр, я вижу много отличных статей написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.Описание ситуацииВ 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.Пару слов о себе С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.
Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».У меня было 3 варианта действий: оставить все как есть; заняться микроменеджментом; занятся улучшением процессов управления продажами. При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий: отслеживать выполнение задач; вести статистику; эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами. Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления: отношения с клиентами; ассортимент; бренды; персонал. Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.Планирование проекта Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.Устав проектаОбоснование проектаЖелание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успехаУвеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий — данные отгрузок. Внедрение CRM. Критерий — возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений. Финализированная документация по проекту. Критерий — рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде. Допущения/риски проектаРядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений. Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения. Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM. Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет. Ограничения проектаЗакончить внедрение за 6–9 месяцев. Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки. Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р. При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я. Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3–4 месяца после начала изменений. Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок. Бюджет проектаБюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2–3 квартале.Статьи расходов бюджетаПокупка crm Доработка crm Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников Расписание этапов проектаДля себя с формировал следующий план действий на год: Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов) Январь 2011 Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров Январь 2011 Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров) Январь-февраль 2011 Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними Февраль 2011 Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM) Февраль — март 2011 Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль) Январь — апрель 2011 Проводить системную работу по улучшению показателей Март — декабрь 2011 Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM Апрель — июль 2011 Во главу угла я поставил цель — объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов: регламент отгрузки; регламент работы с дебиторкой; скрипт презентации товара; скрипт кросс-продаж; скрипт работы с возражениями. Необходимые инструменты Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.Go/No-Go Decision Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел — продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.Подход микроменеджмента тоже никуда не годился — нет смысла управлять неэффективной рутиной.Что касается процессного подхода — он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь — нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.Начало проекта Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.Разработка аналитического CRM Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.Выбор и настройка системы Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10–15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры: локализация; простота интерфейса (удобство использования продавцами); логика функционала; возможность настройки средствами самой CRM; стоимость часа доработки; наличие сообщества пользователей. В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.По принципиально новым функционалом CRM стали: форма работы с графиком отгрузок клиентам; форма работы с графиком контактов с клиентами; форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе). Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.Обучение, подготовка и запуск системы Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени — мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты — если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.Результаты Главный результат — в 2011 году выручка выросла на 38%.«Опилки»: Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.). Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет. Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти. Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел. Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа. Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам. Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel. Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.
