Люди (сотрудники) — главный ресурс компании
(на момент написания данного текста, я работала 5ый год в IT), была на позиции БА, была впечатлена опытом работы в командах. (немного о своем опыте и переходе из другой профессии в IT я писала тут: (https://habr.com/ru/articles/785490).)
Люди / сотрудники — самый важный ресурс для компании. Именно люди делают то, что потом приносит прибыль компании.
Система компании может и должна (на мой взгляд) учитывать фокус не только «клиент-ориентированности», но и «сотруднико-ориентированности». Я бы сказала, что быть достаточно «клиент-ориентированной», более качественно и продуктивно оказывая услуги «клиентам», можно, сфокусировавшись сначала на том, как внутри. Какая атмосфера внутри компании, каково каждому конкретному сотруднику, который работает на общее дело? Какая коммуникация в конкретной проектной команде?
Представим себе типичную проектную команду- много ролей, каждый со своим мнением и ценностью для продукта.
1. Можно много говорить про «установление процессов» и совсем не уделять внимание тому, какой стиль формируется в конкретной команде. Какой пример взаимодействия транслируется менеджерами.
Будет ли сотрудник («обобщенный сотрудник») проявлять инициативу, проактивно предлагать идеи, задавать вопросы, использовать свою энергию на благо продукта и компании — зависит (в том числе, помимо собственных характеристик, личностных качеств и т.д.) и от того, какой пример формируется менеджером. PM не отстраненный человек, который занимается вопросами денег или планирования. PM воспринимается как «руководитель» . Либо в команде есть «некий другой» человек/роль, который выступает руководителем. И здесь вспоминается поговорка «рыба гниет с головы»: в том смысле, что команда будет «отзеркаливать» / отражать стиль/поведение руквододителя. Конечно, невозможно установить все обязанности на одного человека. Но ввести работу по ре-форированию стиля командной работы, с упором на человеческий фактор — кажется важным. (предложения будут ниже)
2. Еще один момент, который может мешать эффективной работе каждого отдельного человека (написано из наблюдения за время работы): это дедлайны, в которых сотрудники берут «очень много на себя», берут работу сверхурочно. И это проблема. Проблема с двух сторон — со стороны менеджмента, так и сотрудников. Я имею в виду случаи, когда планирование сроков не учитывает человеческий фактор и опирается на «идеалистическую» картину, спланированную без участия команды разработчиков и представленную сотрудникам как данность. Ребята выгорают, накапливают недовольство, пусть даже это сразу незаметно для них и привычно. Многие сотрудники думают категориями «сроков» и персонально могут не справляться, думать, что проблема лично у них и что они одни сталкиваются с этим.
3. Также поделюсь некоторыми соображениями по поводу фидбэков. (которые обычно используются для оценки «soft skills»).
Какой глобальный смысл видит та или иная компания в этом мероприятии?
Выглядит это в реальности зачастую как «копи-паст» стандартных фраз лишь бы «ответить» что-то, «ведь спрашивают». Все люди разные, мнение на одну и ту же «черту»/ситуацию/явление может быть противоречивое от разных людей. На что направлены такие фидбэк сесии? На формирование «рафинированного» (читай «обезличенного», «стандартного») сотрудника, «нейтрального» для всех? Это утопично. И также противоречит тому, что каждый сотрудник, занимающий ту или иную позицию имеет качества, которые «обуславливают» то, что конкретный сотрудник умеет делать хорошо. Каждая фидбэк сессия фокусируется (из того, что наблюдала я) на том, что нужно «улучшить». Нет первоочередного (а порой вообще) фокуса на подкрепление того, что УЖЕ ценного делает сотрудник, в чем он УЖЕ хорош. По факту компания каждый раз транслирует сотруднику: «ты недостаточен, ты нас не устраиваешь». «мы клиент-ориентированные» — при этом забывая о самом главном ресурсе компании –сотрудниках. Получается, что сотрудник думает: «я должен быть ориентирован не на конкретную работу, а на сроки и на обратную связь (как бы мне себя «так вести», чтобы хороший фидбэк получить)».
Некоторые идеи, что может помочь, если в компании втречается что-то подобное:
Альтернативный текст для этого изображения не предоставлен
Как минимум: введение новой тактики, на уровне менеджмента, направленной на более персональный подход к сотрудникам. Возможно, это может быть работа на местах с менеджерами — для формирования и развития у них качеств «интегратора» (с развитыми качествами эмпатии, умеющих подойти к сотруднику лично, инициативно, не дожидаясь, пока проблема уже будет «гореть».). Например, существует модель для покрытия основных ролей на проекте «Модель управления PAEI», разработанная доктором Ицхаком Адизез (это модель разделения менеджеров на одну из четырех ролей: исполнитель, администратор, предприниматель и интегратор). Недостаток в одной области/роли может повлиять на прогресс команды, поскольку какая-то конкретная роль размывается между участниками команды. И так функции этой роли остаются важными, но выполняются «частично»/«между делом»/без должного внимания (потому что на одном человеке в команде висит много обязанностей/функций, или потому что нет конкретного, выделенного для определенной роли человека). См. пример модели PAEI на фото выше (источник https://adizes.com/).
Осознанное планирование сроков/дедлайнов с учетом возможных человеческих факторов и рисков, учет команды и коммуникация с ней для согласования сроков, обеспечение «здорового» режима работы без переутомления.
Альтернативный текст для этого изображения не предоставлен
Введение роли скрам-мастера или скорее «корпоративного психолога»- отвлеченного- не погруженного в процессы разработки, который мог бы проводить для «каждой» проектной команды серии занятий, направленных на формирование сплоченности, коллаборации, улучшение связи/взаимопонимания между сотрудниками. Который будет, присутствуя на регулярных миттингах, наблюдая за тем, как и в какой «атмосфере» они проходят, побыв в некотором роде «наблюдателем» процессов: где-то ре-организовывать структуру взаимодействия, давать рекомендации менеджерам, наводить на те идеи, которые помогут межличностной коммуникации.
Поощрять работу над своим уровнем осознанности (понимания себя): так сотрудники будут более реалистично оценивать свои возможности и ограничения при оценке сроков выполнения задач. Они будут меньше выгорать, будут более креативными — что также должно положительно сказаться на вовлеченности в работу компании.
Отноительно «фидбэков»:
Проводила ли когда-нибудь какая-нибудь компания эксперимент, задавая сотруднику о его коллегах всего один вопрос: «Как вы думаете, в чем этот человек лучше всего разбирается»?
Посмотрите, что произойдет. Это может открыть новый взгляд на «управление» и «ротацию» сотрудника в зависимости от того, в чем он наиболее хорош. Это также может повлиять на общий климат и отношение людей внутри проектных команд.
