Везде, нигде и повсюду: как руководителям принимать участие в проектах, но при этом не утонуть в операционке02.03.2023 14:16

Основа компании — собственник, именно он несёт основные бизнес-риски. По собственному опыту управления Неотехом знаю, что когда руководитель всё время тратит на управление операционными процессами, бизнес не развивается.

Бизнес не может работать только за счёт энергии и талантов своих первых лиц. Если собственники всё своё время тратят на то, чтобы решать многочисленные оперативные вопросы, — этому бегу по кругу не будет конца.

Задача владельца — перейти на следующий уровень зрелости компании, когда бизнес-система выстроена и работает. Причём результаты её работы предсказуемы и не зависят от конкретных людей.

Измените систему управления в компании

Если дела компании не оставляют времени на другие сферы жизни, — собственнику пора изменить порядок управления бизнесом. В этом могут помочь функции, которые выполняет руководитель, постепенно развивая бизнес:

Функция исполнителя. В молодой компании руководитель может заниматься операционной деятельностью лично. Он сам решает оперативные вопросы, тушит возникающие «пожары».

Функция операционного управляющего. Руководитель управляет бизнес-процессом, контролирует работу линейных менеджеров.

Функция архитектора. Руководитель проектирует бизнес-стратегию, процессы, организационную структуру, систему управления ресурсами, но не участвует непосредственно в их реализации.

В соответствии с этими функциями руководитель компании должен оставить за собой только роль архитектора, то есть заниматься стратегическими вопросами. Передайте управление операционной деятельностью компании топ-менеджерам.

Например, в Неотехе я как собственник компании занимаюсь стратегическим развитием, управляю финансовыми и человеческими ресурсами. Стратегические цели компании реализуют технический и финансовый директора, арт-директор. А операционными процессами управляют ведущие менеджеры департаментов.

Переход на такую систему, как правило, происходит органично, параллельно росту и развитию компании. При форсировании событий может произойти сбой. Наша компания имеет опыт, который мы сформулировали как «выросли быстрее, чем набрались ума». Мы получили крупные инвестиции и решили вложиться в разработку. Для достижения целей по новым проектам потребовалось расширить команду разработчиков в шесть раз. Мы не были готовы к такому резкому росту персонала и начались сбои в работе: менеджеры не справлялись с управлением в командах, предложенная система мотивации не сработала. Пришлось с течением времени исправлять ошибки в управлении и подбирать в штат новых ведущих менеджеров.

Оцените руководителей на соответствие их должности в компании

Управление компанией можно условно разделить на две части: работа с неопределенностью и работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Работа с неопределённостью касается такого понятия, как масштаб управленческого мышления. Он помогает руководителям выносить верные суждения и принимать решения.

Управленческий масштаб — это то, какими категориями мыслит менеджер, на чём он акцентирует своё внимание как руководитель.

Для менеджера обладать управленческой зрелостью значит:

• видеть причинно-следственные связи между событиями, происходящими на работе;

• выделять главное;

• не зацикливаться на второстепенном.

Понятие «управленческий масштаб» не связано с должностью, которую занимает управленец, а относится к внутреннему восприятию. То, как человек видит свою роль в решении задач должно соответствовать должности, которую он занимает. Например, если специалист стал руководителем, но продолжает исполнять свои линейные функции, значит он не справляется.

С переходом на следующий управленческий уровень менеджеру предстоит научиться мыслить в соответствии с новой должностью. На процесс адаптации к новому масштабу задач нужно время. Помочь в этом процессе могут такие шаги:

• Составить инструкцию для работы. В ней прописать задачи руководителя, указать, в чём именно заключается его работа.

• Обсуждать с новым руководителем задачи на неделю, расставлять приоритеты по ним. Так он поймет, на чем действительно нужно держать фокус, а что не так важно, как кажется.

Руководитель с недостаточным для текущей должности управленческим масштабом иногда справляется с поставленными задачами. Но успех этот или носит случайный характер, или обеспечен позитивной инерцией системы — традициями, контролем сверху, не дающими совершать грубые ошибки.

Вводите практику регулярного менеджмента

Также ускорить этот процесс адаптации на новой должности помогают практики регулярного менеджмента. Это ежедневная постановка задач, обратная связь по их достижению, обсуждение решений. Например, в Неотехе мы используем технические и коммуникационные практики.

К техническим практикам относятся мониторинг и продуктовая статистика. При запуске нового проекта одновременно настраиваем систему мониторинга, например, простой чат-бот в Телеграм, и ежедневно формируем статистику по проекту. Также отслеживается работа всей разработки в целом — нет ли сбоев в системе, с какими проблемами клиенты обращаются в службу поддержки.

Общение с ключевыми членами команды, которые занимаются производством системы, помогают держать руку на пульсе.

Ежедневная синхронизация в нашей компании выглядит так:

• регулярно ставим и согласуем цели по проектам;

• встречаемся 2–3 раза в неделю с ведущими менеджерами для обсуждения прогресса в работе, обратной связи и наставничества;

• обсуждаем с коллегами развитие, карьерные перспективы и вознаграждение по итогам окончания работы над очередным проектом.

Подводим итог

Когда владелец постоянно играет роль главного исполнителя рабочих процессов, компания не развивается, а иногда приходит в упадок: энергия одного человека не безгранична. При активном участии совладельцев бизнес упрётся в потолок их компетентности, времени и сил. Поэтому в управлении компанией важно руководить структурированием бизнеса. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение, во многих вопросах руководителю компании важно разобраться самому. Если не глубоко, то хотя бы понимать суть.

Бизнес — это проекция собственников. Если вы хотите, чтобы в нём что-то изменилось, меняйте собственный образ мыслей. Особенно стоит обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же. Сотрудники верят только делам и поступкам.

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine