Что мешает студиям стать прибыльнее? Часть 3. Поиск руководителей и ключевых специалистов
Дата публикации: 03.07.2017 Продолжаем серию материалов, посвященную различным аспектам повышения жизнеспособности и прибыльности студий. Ранее мы говорили о повышении прайса и нескольких особо важных ключевых моментах. Теперь по мотивам народной мудрости «Кадры решают всё», рассмотрим такой процесс как хантинг/взращивание ключевых сотрудников и управленцев. С какой стороны к этому таинству подходят участники рынка, какими принципами руководствуются, к каким выводам пришли? Готовы ли агентства принять в свои объятия сотрудников со скандальным прошлым? Нужно ли заниматься кадровым вопросом владельцам и руководителям студий лично? Все эти вопросы мы адресовали участникам нашего сегодняшнего мини-опроса. Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис работает БЕСПЛАТНО как для заказчиков, так и для исполнителей. Где «родился» — там и пригодился Избавим читателя от лишних интриг и сразу признаемся, что большинство представителей агентств, с которыми мы общались, склоняются к мысли, что «выращивать» руководителей гораздо понятнее и рациональнее, чем искать «готовых» со стороны. Комментарий: Безусловно отсутствие правильно подобранной и мотивированной команды очень мешает компаниям расти. Я считаю, что руководителя не нужно искать на стороне. Нужно, чтобы рядовые сотрудники имели возможность двигаться по вертикали внутри компании. Это хорошо как для самого работника, который точно знает, что есть возможности для развития карьеры, так и для компании, которая получает руководителя среднего или высшего звена и может быть уверена в его лояльности и в том, что новый руководитель разделяет ценности и философию компании. На мой взгляд, основное качество руководителя, неважно, в какой именно сфере он работает, это умение брать на себя ответственность. В сфере IT у руководителя отдела должны сочетаться навыки хорошего программиста, в какой-то степени педагога, а также умение выполнять задачи точно в срок, так как в ином случае именно руководителю придется «отдуваться» за весь отдел: засучить рукава и засесть за написание (исправление) кода, написанного рядовыми программистами. Для того, чтобы в такой ситуации не оказаться, руководитель должен хорошо разбираться в программировании, досконально знать систему, в которой и над которой он работает. Это важно, чтобы объяснить своим подчиненным, где возникла ошибка и как можно ее исправить самым оптимальным способом. Здесь как раз пригодятся педагогические навыки, так как далеко не каждый специалист способен доходчиво передать свои знания другим. Мой совет коллегам — не пытаться искать руководителей «на стороне», а внимательно присматриваться к тем людям, которые работают рядом. Из них и воспитывать руководителей на ключевые позиции. Отрасль молодая — отсюда и дефицит кадров Следующий спикер объясняет, почему именно владельцы агентств предпочитают растить управленцев своими силами. Комментарий: Василий Вишняков, генеральный директор интернет-агентства Bquadro Я убеждён, что специалистов на ключевые должности нужно выращивать внутри компании, нежели пытаться нанять суперэксперта под ключ. У нас много таких примеров. По собственному опыту могу сказать, что в нашей отрасли высококвалифицированных и компетентных специалистов, которым можно доверить важные и ответственные роли, крайне мало. И те, кто есть, очень дорогие. Многие из тех, кто называет себя руководителями, таковыми не являются. У них зачастую имеются только локальные навыки, которые они прокачали на предыдущем месте работы, но мультиспециалистами они не являются. Наш рынок ещё очень молодой, специалисты просто не успели сформироваться. Профессионалы высокого класса есть, но их мало, и они дорогие. Поэтому наша стратегия — выращивать руководителей из своих. Да, иногда мы присматриваемся к этому рынку, но пока каких-то существенных подвижек здесь нет. Свежая кровь/скилы как необходимый ресурс Впрочем, бывают и исключения. Андрей Морозов поделился своими соображениями на этот счет, а также дал совет, как при необходимости можно «вернуть все обратно». Комментарий: Андрей Морозов, генеральный директор компании ЕВРОСАЙТЫ Я считаю, что руководителем отдела должен становится человек из компании, который четко понимает, как она работает и живет. Но это не относится к должности «Руководитель отдела продаж». Мы много экспериментировали с отделом продаж и по опыту могу точно сказать, что вырастить руководителя отдела продаж нельзя, надо брать человека, который уже занимал данную должность в других компаниях. Перед руководителем отдела стоит множество задач (прописанных в должностных инструкциях), одной из главных задач является оптимизация работы отдела и выполнение поставленных планов. Руководитель отдела должен обладать наивысшей компетенцией среди коллег, и он должен быть в состоянии решить или помочь решить любую поставленную перед ним задачу. Руководитель должен не создавать проблемы, а уметь их решать. Собственнику или управленцу студии (агентства) очень важно выбрать правильного руководителя. Так как понизить потом руководителя в рядовые сотрудники очень сложно, скорее всего вы потеряете этого сотрудника. Мой совет, всегда делайте новому руководителю испытательный срок (2–4 месяца), чтобы в случае, если он не справится со своими обязанностями, безболезненно вернуть его в ряды обычных сотрудников. Новая экспертиза — новый сотрудник, укрепление текущих позиций — сотрудник из штата Впрочем, как всегда важны нюансы. О каком именно сотруднике/руководителе идет речь? О том, кто будет систематизировать текущий ход работ и контролировать эффективность уже понятных действий или о кто, что возглавит принципиально новое направление? Комментарий: Константин Нефедов, управляющий партнер digital-агентства «ДАЛЕЕ» Это очень сложный и многослойный вопрос. В нашем быстрорастущем сегменте поиск руководителей быстро перешел к столкновению эпох. В бизнесе агентства ты можешь выжить, если ты знаешь в мельчайших подробностях, что и когда должен делать каждый твой сотрудник. Без этого невозможно понять, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ руководитель. Если в крупных компаниях руководитель — это, прежде всего, штатная единица, которая распределят задачи, обучает персонал и обрабатывает то, что сыпется в ящик по его направлению, то в агентстве — это человек, который делает тебе бизнес либо с точки зрения продукта, либо с точки зрения привлечения денег. Тут возникает закономерный вопрос: «Как лучше поступить: найти нового сотрудника или вырастить внутри своей команды?». Ответ достаточно очевидный: если нужна новая экспертиза, отдельный проект или новый бизнес, то нужно брать нового. Скорее всего, у вас не будет возможности уделять этому достаточное количество времени. Ну, а если даже человек в итоге не очень подойдет, то вы сможете за это время разобраться в процессе и начинать его отлаживать своими силами. Если вакансия касается укрепления текущего бизнеса, то лучше вырастить человека. Здесь меньше рисков с наймом, по крайней мере, вы уже знаете все отрицательные и положительные стороны своего сотрудника. Как искать руководителя: — определите, что должен он делать своими руками, а что должен делать его отдел; — составьте его рабочий, день, неделю, набросайте KPI. А на собеседовании задавайте как можно больше вопросов по этим пунктам, чтобы понять, насколько его представление о позиции и функционале совпадает с вашим; — не бойтесь давать тестовые задания; — спрашивайте в деталях о прошлых местах работы, узнавайте, что конкретно делал человек. Так вы сможете понять стоял ли он рядом с процессом или лидировал его; — не стесняйтесь брать с собой сотрудников из смежных подразделений, там, где ваша экспертиза невелика. Здесь нет правил. Вы нанимаете сотрудника — вы устанавливаете правила. Если не уверены, то скажите, что нужна пауза и, если будет необходимо, потом вызовите человека на повторную встречу; — для каждой позиции нужно составить анкету, по которой вы будете сравнивать кандидатов. Здесь тяжело дать общий шаблон. Для каждой позиции он будет свой. Базовые моменты, на которые следует обращать внимание всегда: квалификация, обучаемость, способность принимать решения (в том числе в нестандартных ситуациях), клиентоориентированность, умение работать в команде. Ну, а напоследок поделюсь самым нестандартным способом хантинга, с которым мы сталкивались — через Тиндер. А у нас или мы — пусть останется загадкой. :) «А поговорить?» и другие способы поиска «тех самых» Андрей Новиков из Affect рассказал о том, в каких именно случаях агентство растит руководителей в собственном штате, в каких — прибегает к хантингу, и поделился собственными маркерами из серии «Подойдет или нет». Комментарий: Андрей Новиков, генеральный директор и партнер агентства Affect Если вопрос стоит как «Хантить или растить?», то нет единого рецепта и его не может быть в принципе. Мы делаем и так и так. Когда стоит искать на стороне? Если у человека нет черт характера, которые являются ключевыми для должности. Грубо говоря, если человек застенчивый и не любит пить, скорее всего, вы его не дотянете до руководителя отдела продаж. Если у человека есть ключевые для должности навыки, но нет мотивации по жизни, и он не предназначен быть руководителем, тоже все будет непросто. Во всех остальных случаях пытаемся дотягивать и есть успешные кейсы. Как мы растим руководителей внутри? Есть несколько шагов: Понять структуру отдела. Понять, почему сейчас у вас нет руководителя отдела или чем он вас не устраивает. Осознать какие ключевые (врожденные) качества требует должность от человека именно в вашей структуре и в вашем агентстве. Распознать человека с потенциалом. Тут все просто, надо всего лишь общаться с людьми, слышать отзывы об этом сотруднике, быть в рабочем процессе и разбираться в людях. Регулярно говорить с будущим руководителем «по душам». Услышать, что хочет человек: денег, власти или признания, роста личности, чего-то нового или он сам не понимает, чего он хочет (что чаще всего бывает). Проговорить конкретный план роста и ваши ожидания. Это зачастую даже не четкие KPI в цифрах, а ситуации в зарисовках, которые понимает человек и понимает, что ему для этого надо сделать. Помогать советом, разбором ошибок и добрым словом. Выполнять свои обещания и двигаться по намеченному плану. Если вдруг план роста не выполняется или человек растет очень медленно, надо понять причины и внести корректировки. Иногда бывает, что человек «не тянет» и надо это признать и найти то место в компании, где его сильные стороны будут использоваться по максимуму, а слабые будут не критичны. Если говорить про хантинг… Признаюсь честно. Я схантил топа, который скоро станет моей женой. :) Не пытайтесь повторить это! Все трюки были выполнены двумя профессионалами. ;) Я вижу следующие причины ухода людей: Недосмотр прежних руководителей. Не слышат, что человек хочет, не видят, что он устал, не дооценили по деньгам, недолюбили. А тут прихожу я с ушами, деньгами и искренними человеческими чувствами. Сила личности владельца и руководителей отделов. У нас все топы, за которыми хочется идти, учиться у них и с ними приятно по-человечески. Более близкая человеку атмосфера/принципы/ миссия/культура Affect. Технические причины: больше денег, лучше проекты, лучше руководители, лучше процессы и пр. Кстати, не могу похвастаться нашей уникальной HR-системой, которая безошибочно делает свое дело. У нас до сих пор, есть ошибки, иногда мы берем не тех людей, но хорошо, что уже научились быстро признавать эти ошибки и исправлять. Первый маркер: это признать, что собеседование — это только 20–30% правильного решения. Второй маркер: отзывы от прошлых работодателей, а лучше клиентов. Спрашивайте у кандидатов контакты, не жалейте времени — звоните. Чем больше звонков, тем выше шанс. Это еще 30–40% правильного решения. Третий маркер: Тестовое задание (если должность позволяет). Да, многие кандидаты на этом этапе «сольются», но значит не сильно хотят работать у нас. Зато те, кто сделают его хорошо, добавят вам еще 20–30%. Большой секрет для маленькой такой компании… Спикер ниже отразил точку зрения, присущую небольшим digital-компаниям. Нам бы хотелось, чтобы вы обратили особое внимание на аргументацию и выводы, к которым он пришел. Комментарий: В нашем агентстве мы в 90% случаев выращиваем своих руководителей. Во-первых, у нас маленький бизнес — хантить готовых руководителей точно дороже, чем растить своих. Во-вторых, у нас маленький бизнес и обычно формирование отдела начинается именно с руководителя. Принимается на работу сотрудник, который сначала «един в трех лицах» и выполняет всю работу отдела. По мере развития подразделения часть его обязанностей переходит к сотрудникам, которых мы принимаем. Я не считаю, что это единственно правильная система, но у нас так исторически сложилось. В-третьих, у нас маленький бизнес, в котором, с одной стороны, есть сложившиеся принципы работы, а с другой — эти принципы недостаточно формализованы. Поэтому готовому руководителю будет сложнее влиться в рабочий процесс, чем сотруднику компании. Процесс выращивания руководителя внутри агентства начинается с «соглашения о намерениях» — мы в общих чертах обозначаем план развития подразделения и некие триггеры, при срабатывании которых мы внедряем какое-то изменение в отделе. Например, при достижении какого-то объема выручки, мы принимаем нового сотрудника. Затем начинается процесс постепенного перехода руководителя от личных KPI к KPI его отдела. На этом этапе обычно становится понятно, способен ли сотрудник контролировать эти показатели, или его эффективность будет выше, если он будет отвечать только за себя. На мой взгляд, самая сильная мотивация сотрудника — материальная, как ни банально. Небольшая премия за прохождение сертификации работает куда лучше, чем 30 вдохновляющих бесед о жизни и Вселенной. А для руководителя также важна степень свободы в принятии решений по своему отделу. Собственник или управляющий бизнеса далеко не всегда предоставляет руководителям такую свободу — видимо потому, что если ошибся ты сам, то себя легче понять и простить, чем твоего подчиненного. В нашем агентстве я занимаюсь подбором клиентского персонала — сэйлзов и аккаунтов. На собеседовании я практически всегда задаю соискателю два вопроса. Сначала я прошу рассказать о своем последнем месте работы — чем человек там занимался. На самом деле, мне не очень интересна фактура — если резюме соискателя составлена грамотно, то фактура изложена там, а если резюме составлено плохо, то соискатель вряд ли дойдет до стадии собеседования. Мне гораздо интереснее, сможет ли человек кратко и емко сформулировать свой прошлый опыт, в нескольких предложениях рассказав о своей прошлой работе так, чтобы я это понял. Если кандидат отвечает общими фразами («ну, я там работал с клиентами в офисе») или начинает штамповать («в мои обязанности как менеджера по работе с клиентами входило создание условий для уменьшения дебеторской задолженности путем улучшения уровня обслуживания и расширения товарного ассортимента»), то я, вероятнее всего, сверну собеседование на этом. Если ответ меня устраивает, то я спрошу кандидата что-то наподобие: «Когда вы с друзьями планируете провести дружескую пьянку, то как проходит процесс подготовки?» Из правдивого ответа на этот простой вопрос становится понятно очень многое: способен ли сотрудник брать на себя ответственность, принимать решений, организовывать процесс и анализировать ситуацию. На рынке труда есть сотрудники со скандальным бэкграундом (которые «плохо» уходили из предыдущих компаний). У меня к ним двоякое отношение: если я знаю этого человека лично и считаю его скандалистом, или его «скандальность» может подтвердить кто-то из моих хороших знакомых, то я, вероятнее всего, не приглашу его на собеседование: одно из больших преимуществ нашего маленького агентства — это клевая адекватная команда. Если же о соискателе просто известен неприятный эпизод, то я попытаюсь разобраться в ситуации — неадекватные люди есть как среди работников, так и среди работодателей. В конце концов, один мой знакомый — очень талантливый разработчик и отличный парень, которого я смело могу рекомендовать — увольнялся из одной компании не просто со скандалом, а вообще с судебными разбирательствами. Эффект бумеранга не забываем, да? Дальше — еще несколько моментов, которые нужно иметь в виду, находясь перед выбором: искать руководителя извне или растить своего. Особенно бы хотелось выделить мысль про то, что переманивание руководителей из других компаний — палка о двух концах. Помимо того, что это обходится в копеечку, повышается вероятность, что такой человек с такой же легкостью чуть позже расстанется и с вашей компанией. Комментарий: Алексей Козак, генеральный директор компании KODE Хантить — всегда «кармически» плохо, поэтому будем говорить в разрезе классического рекрутинга. Конечно, готовые руководители — это здорово. Это значит, что человек уже где-то научился, прошел похожий путь и, систематизировав знания, применяет их верно на новом месте. Данный способ обходится дорого, так как сотрудники с релевантным опытом могут стоить много, но на дистанции от них будет больше экономии за счет быстрой настройки процессов взаимодействия. Если у вас всё круто с продажами, либо уже есть долгосрочный контракт с проверенным клиентом, то лучше потратить больше, но быть уверенным в результате. Другая сторона медали — «схантенный» сотрудник может также легко «схантиться» в другую компанию. Ваша боевая гвардия, которая выросла вместе с вами, прошла огонь и воду, всегда намного надежнее. Именно такие сотрудники формируют дух компании и корпоративную культуру. Самая устойчивая модель развития компании — это сбалансированная комбинация взращивания существующих руководителей и найма готовых. Единственное, что не стоит делать — нанимать генерального директора. Он должен вырасти внутри коллектива из руководителя/акционера. Хороший процесс встраивания генеральных директоров можно увидеть в истории Google и Microsoft. Процесс роста руководителей мы выстроили через ежемесячные планы KPI, в которых сотрудник записывает задачи на текущий период. Задача должна соответствовать классической аббревиатуре SMART. Выполнение считается как «да» или «нет», на 50% выполнить ее нельзя. Планы утверждаются генеральным директором и принимаются также лично. Соглашусь, это долго и отнимает много времени, но постоянная обратная связь с ключевыми сотрудниками компании позволяет видеть, контролировать и влиять на всю ситуацию, принимая верные решения. Постепенно подкидывая сотруднику новые сложные задачи, на глазах видишь, как он растёт и, впоследствии становится предельно понятно, в какую сторону он хочет развиваться — горизонтально или вертикально. Пример: разработчик может вырасти в архитектора, который отвечает за технологии, архитектуру и чистый код, или в тимлида, который больше ответственен за организацию процесса разработки. На какие маркеры мы ориентируемся при приеме на работу? Очень просто: плохие сотрудники рассказывают истории, почему они не смогли это сделать, а хорошие о том, какие задачи нужно было разрешить для достижения успеха. Если человек спихивает с себя ответственность за ту или иную ситуацию или присваивает себе чужие заслуги, то все становится понятно. Мы часто задаем на собеседовании (не на все позиции) тест на скорость мышления: «Вы оказались в аэропорту прилета в другой стране, без денег, телефона и документов, и через 3 часа вам нужно быть на деловой встрече в центре этого города. Ваши действия?». Что касается сотрудников со скандальным бэкграундом — безусловно, нужно разбираться, но «черная метка» может быть как на организации, так и на сотруднике. Откровенный разговор и с одной, и с другой стороной расставит все точки над i. И все-таки растить! Подытожить мы бы хотели мнением Кирилла Чистобородова, который возвращает нас к тому, с чего мы начали. Наш взгляд, такая «закольцовка» является своеобразным отображением всех предыдущих позиций по теме и аккумулирует в себе многие из вышеозвученных доводов. Комментарий: Кирилл Чистобородов, генеральный директор MINISOL У меня было 2 попытки взять людей на руководящую позицию «со стороны» и обе не имели положительного продолжения — один человек проработал несколько месяцев, второй чуть больше года. Повторный негативный опыт заставил избрать иной способ — обратить внимание внутрь. Выращивание человека внутри компании — это прогнозируемый и контролируемый процесс, хоть и более затратный как в плане времени, так и ресурсов. Сотрудники компании с течением времени приобретают все необходимые качества — понимание внутренних процессов, профессиональные навыки, видят сильные стороны и возможности для улучшения изнутри. Далее уже вопрос в желании человека и ответственности для занятия руководящей должности. Мне повезло, что в нашей команде есть такой человек, которому я могу доверить все зоны работы компании. Увы, но у меня нет готового набора правил по выращиванию руководителей и уж тем более поиска из со стороны в сфере профессиональных услуг. Если бы передо мной сейчас стояла задача поиска руководителя, моя первая мысль — хантинг человека из компании, которая наиболее близка идеологически к нам и имеет схожие процессы. Надеемся, этот материал будет полезен не только руководителям студий и агентств, но и сотрудникам, которые в них работают. Помните, в большинстве случаев, «родители» агентств заинтересованы в том, чтобы «росли» их текущие сотрудники. Это значит, что в ваших силах влиять на этот процесс. Если вы с легкостью справляетесь с текущими задачами, обладаете нестандартным мышлением, ответственность — для вас не пустой звук, а рационализаторство — ваше второе имя, значит, вас обязательно оценят по достоинству и будут помогать расти в профессиональном и карьерном плане. Ну, а если этого вдруг не случится по текущему месту вашей работы, значит, вас таких способных и клевых с удовольствием возьмут в штат другой компании. Если, конечно, будут такие вакансии… Автор: Катерина Логвинова, CMS Magazine & «Рейтинг Рунета» (Директор по коммуникациям) Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
